在探索全球零售业变局的案例过程中，不同企业可能衍生出不同的问题和答案。作为国内最大的零售渠道商，苏宁从精耕2000多家线下门店，到全力转型线上平台，一直在探索互联网020模式的变革，由此成为整个零售行业审视“互联网+”行动计划的一块试金石。

2016年1月9日晚，清华大学建筑馆，“走进清华：从+互联网到互联网+苏宁案例研讨会”在这里举办——中国经营报社旗下《商学院》杂志携手苏宁集团、财经内容出版机构蓝狮子共同走进清华大学，以读书会的形式研究并讨论苏宁互联网转型成功的秘诀。在本次活动中，《从+互联网到互联网+：苏宁为什么赢》图书首发仪式同时举行。

参与本次研讨活动的重量级嘉宾有：苏宁云商集团股份有限公司度副董事长孙为民先生，中国经营报社总编辑李佩钰女士，清华大学研究生院副院长张伟老师，清华大学工业工程系副教授、清华北卡EMBA项目中心主任蔡临宁教授，《中国经营报》总编助理、《商学院》杂志出品人汪静女士，并分别进行精彩的发言。

清华大学研究生院副院长张伟老师来致辞中表示：“我们看到的现象是，目前的中国，无论是教育机构还是商业组织，都在不断地拓展传统的业务与功能。大学过去是在象牙塔里面学习，现在已经到了从教学、到研究、到参与社会服务、到引入社会教育资源。企业也是一样，以前只关注生产、研发、经营等等，现在要关注的领域更加的宽广。”

清华大学研究生院副院长张伟

中国经营报社总编辑李佩钰女士在发言中表示：“中国是一个互联网强国，中国有强大的网民基础，而中国所有传统行业遭遇的互联网挑战也最大。作为传统媒体，我们感受颇深，深处商业之中的零售行业同样如此。现在企业都在谈转型怎么转，不转会不会死？转早了会不会死？转得太猛又会不会死？这些都是市场的参与者每天都要思考的问题。苏宁作为转型最为成功的一个样本，给中国传统企业的互联网战略提供了一个优秀的借鉴。”

中国经营报社总编辑李佩钰

清华大学工业工程系副教授、清华北卡EMBA项目中心主任蔡临宁教授也表达了他对于零售业转型的一些观点：“零售业的创新之路在于：1、扩大采购资源、降低佣金到5%；2、薄利多销、销量带来利润；3、物流集中配送；4、分享：员工分享利润、货损降低；5、信息透明；6、感恩的企业文化。这些用现在流行的“互联网”词汇来总结就是去中间层、流量思维、共享文化、众筹、供应链透明。这些创新的招数，并不是互联网企业的提倡，而是传统零售巨头，沃尔玛提出的。

清华大学工业工程系副教授、清华北卡EMBA项目中心主任蔡临宁

蔡临宁教授表示：“零售业的未来是一定是体验，强体验。线上线下融合，就是为给消费者提供更好的体验——消费者体验式所有商业模式制胜之道。”

作为本次论坛的核心人物，苏宁云商集团股份有限公司副董事长孙为民先生在演讲中花了半个小时的时间，回顾了苏宁在过去十几年的时间中对于互联网转型的战略思考，并分享了诸多精彩的观点：

苏宁云商集团股份有限公司副董事长孙为民

一．线下店的变革方向，还是以顾客为核心，也要把握的是效率和成本，竞争到最后也是效率和成本。实体店面未来价值：实体空间和线上竞争的时候，有些东西是搬不到线上的，比如服务。离开场景后，一些服务产品会打折扣。 另外，有一些可以搬到线上，但搬的过程中会有一些感官的丧失，这会使得品牌的溢价没有了。体验是品牌的溢价，线下体验是为了展示。频繁消费、低价值的，效率还是下线高。

二．零售行业受电子商务冲击非常大，资本的高举高打、行业的不规范都给企业发展带来影响。但“讲道理”是无用的，企业经营只有一个真理，就是适应市场，适应消费者，消费者的需求就是转型的方向。

三．互联网在长尾的、海量的货品上具有优势，因为可以弱化成本。而未来的实体零售需要发掘的是精准、贴近消费者服务的市场。

四．传统行业嫁接互联网元素，其实并不能想得特别复杂。你可以理解为它就是一个不断扩大信息化的过程，不断地扩大信息互联互通的边界，从企业内部的信息化走向企业外部的信息化。

五．实体零售的转型并不容易，但不转型，就永远打不过纯互联网企业。一旦转型，为什么能赢？在品质消费、个性消费、品牌消费者时代，如果没有使用场景，品质和品牌体验就不存在。消费者只有在接触过程中感受到产品的价值。

六．线下店的变革方向，还是以顾客为核心，也要把握的是效率和成本，竞争到最后也是效率和成本。实体店面未来价值：实体空间和线上竞争的时候，有些东西是搬不到线上的，比如服务。离开场景后，一些服务产品会打折扣。

七．另外，有一些可以搬到线上，但搬的过程中会有一些感官的丧失，这会使得品牌的溢价没有了。体验是品牌的溢价，线下体验是为了展示。频繁消费、低价值的，效率还是下线高

本次论坛，各位嘉宾为《从+互联网到互联网+：苏宁为什么赢》新书发布揭幕。

作为《从+互联网到互联网+：苏宁为什么赢》一书的作者，蓝狮子签约作家徐军也分享了他对于苏宁长时间、近距离的观察和分析。“我一直在做媒体，在中三角接触了很多大大小小的企业，我也发现在2013-2015年中很多传统企业深深患了互联网焦虑症，包括很多的大型企业也是这样。”

《从+互联网到互联网+：苏宁为什么赢》一书的作者，蓝狮子签约作家徐军

徐军提出了一个核心的问题，学习苏宁，到底要学的是什么？

第一是感知变化。苏宁变革是从2013年开始启动的，整个业绩是过去历史当中是一个最好的历史时期，成为中国最大的商业零售企业。在最好的时候就预知到这种变化来临，所以在2013年就启动了变革。为什么很多企业变革比较难？转型比较难？因为在原来日子好多的时候，日子太好过没有动力做出改变，等到现在冲击时代太大的时候，已经不得不转型的时候，其实条件已经失去了，再想转型就非常被动。

张近东为什么能够对零售业变革这么敏感？就是预到变化，就是对零售业的热爱以及专注。也没有说谁的悟性高悟性低，这也就是苏宁早在2009年的时候，就意识到要转型。

第二点永远的自我革命。很多时候很多企业预知到这种变化，但是没有勇气改变自己，向自己开展。比较典型的是诺基亚，其实在很早时候就知道触摸屏的这种革命，这种技术也是诺基亚的发明，但是最终没能以勇气做出改变，造成了最终的命运。另外一个柯达，柯达是最早发明成像技术，也是比较留恋胶卷技术，没有勇气改革。他们把线上作为一个渠道，没有把它作为一场革命，让自己的企业发生互联网的这种全面这种变化。苏宁有这种变革基因，在过去25年当中他们一共进行三次主动变革，一次是1999年，一次是2006年的时候。

第三点走自己的路。这也确实是很多中小企业所学习的。现在苏宁所变革的这条O2O这条路，可以说沃尔玛加亚马逊是比较直白的说法，这条路确实是没有人走过，国内国外都没有。苏宁通过自己的一些摸索，一些试错，走通了前无古人的这条路，当然也经历了很多东西。

张近东有一句话“不管怎么变革，永远不要丢掉自己的核心优势。”苏宁的核心优势，就是通过20年所打造的线下帝国，就是2000多家门店，这在2009年变革之初的时候，苏宁也很难清楚打近的包袱。在外界的沉淀之下，苏宁坚信不能丢到20恩多年所打造的传统优势。

这也是马云为什么跟苏宁进行战略合作，也是看重了苏宁线下的重要力量。在转型过程中，苏宁对互联网思维有自己的一个判断和认识，很多一些纯电商企业一直讲互联网，但是张近东一直认为互联网不是一种思维，是一种工具。

第四点小步试错，断开辟一片改革的试验田。张近东说内部小试错，也没有设想发展要超出想象。资源逐渐向外部倾斜，就像种子一样，在体制之外埋一棵种子，逐渐完成了苏宁易购的重任。

第五点：思想的转变是最重要的。在思想的转变过程当中，领导人的变革是最首先要完成的。张近东作为一个60后的企业家，在移动互联网的时代为了掌握移动互联网的一些先进理念、思维，先后去美国硅谷拜访学习请教，这一点非常值得学习。

第六点：开放共赢的思维。现在大企业越做越大，小企业越做越小。苏宁在整个开放共赢当中有几个体现：第一，从自营走向开放平台，从一家走向多品类，如果是靠自己经营是很难达到这种多品类。第二，渠道商和供应商一直是博弈的关系。现在苏宁变得更加开放的时候，令双方变得更加协同。第三，苏宁把积累的信息流，变成共有云全面开放。第四，苏宁与阿里原来是竞争动手，现在是合作，这需要很开放的心怀才能达到。张近东曾经说“在趋势面前，一切都是零。”

徐军最后表示：“假如做一个百年，一定会经历好几个周期，就是从兴盛到衰落，就是在率来的时期怎么不继续往下走，继续螺旋式往上升，这时候就要进行变革，这时候比如IBM就是一个例子，就是不断的融合、蜕变和进化，才能实现基业常青。”

本次活动的对话环节，孙为民先生、蔡临宁教授以及《从+互联网到互联网+：苏宁为什么赢》作者徐军先生，还共同讨论了有关“互联网+”、“转型”、“供应链”相关的话题。并与台下的听众进行了精彩的问答式互动。

问：美国零售业跟中国大相径庭，据了解有60%的零售是由几大传统零售商垄断，线上做得最好的亚马逊在北美其实只占16%。中国的零售业变革，没有前车之鉴。我想知道，您对未来零售业变革到底怎么来判断它的趋势和走向？

孙为民：中国的零售业往哪儿走或者趋势发方向，其实还是离不开大的社会环境和消费背景。比如中国还有很多的商业业态，我们讲市场，类似于义乌的小商场市场，在全国还很普遍的，比如农贸市场，在中国菜篮子还是很重要组成部分。这种情况美国比较少见，这是消费环境。在这个基础上谈到消费变革，因为离开大的环境，企业的创新变革，有可能早走一步就成先烈了。不管怎么样，这种变化已经来了。 

蔡临宁：零售业之前是走向集中化，现在开始走向分散化，分散化就是分散到社区。刚才孙总说已经在行动，已经在乡镇级建这样一个店，我觉得这是一个趋势。分散是以消费者的时间打时间牌。比如我们快过春节了，年夜饭的问题。我刚看到在今年，学生做创新的餐饮行业，这位同学打一个什么牌？打一个年夜饭的概念。以前年夜饭很隆重，但是很浪费时间，但是现在什么？现在连锅和各种调料一块下单，简单到在家里只要打开煤气灶就可以了，这就是打一个时间牌。未来我觉得，不管是分散化，还是说打时间牌，一切都是为了提高效率，让用户越来越便利。

徐军：未来我还是比较看重实体店的发展，我自己的角度还是更愿意去实体店买东西，实体店可能呈现一种，比如苏宁易购云店这种模式我就很喜欢，可能未来零售商家都要走这样一条路。

问：从2012年开始我就持续买入苏宁股票。我看到苏宁云商的销售情况较好，另外今年特别喜人的是，又看到增加了一个金融的板块，是不是说苏宁会把厂商这么多年的一些效益数据，或者电商的一些交易数据，发掘供应链的资源？现在苏宁金融这个平台上，我看到的还是产品，苏宁最大的一个优势其实在于线下的场景，将来对于金融产品这一块，有没有转向个人财务管理？

孙为民：苏宁金融有几块，一块消费信贷，一个是理财。为什么能做金融服务？实际离不开我们的金融数据，比如我们给供应商我们都无质押无担保，给消费者都是预收性，预收性从简单的2000元到20万。现在银行卡都达不到这个标准。我们这种预售性就是基于大量积累的客户交易信息。现在我们在做金融服务，这方面投入总的资本金还不够，如果经营大的资本金，我想这块东西慢慢总的体量会越来越大。

问：苏宁在近期或是未来的十年，是否会选择进驻海外市场？

孙为民：其实海外市场我们在2009年已经开始去做了，而且这几年客观上讲，如果从销售和利润上看，我们海外发展比国内好得多。但现在我们的精力有点忙不过来。本来想在2009年在海外大干，但是互联网兴起，开始做转型，国内互联网转型牵扯了我们很大的精力。但是国外市场我们未来绝对不会放弃，一定会大做，但是现在方法有一定变化，就是线上和线下的联动模式，借鉴在中国的模式。

问:欧美线下市场很活跃，在欧洲，家庭非常喜欢一家几口人到商场，而中国，这种趋势却随着电商发展越来越淡化，中国要想发展线下的零售市场，是否存在着“消费者教育”的问题？

蔡临宁：这的确是一个现状。在一个功能综合的卖场，不仅有商店有商品，还有其他的设施与服务。我的想象是，一个家庭去综合商场，孩子可能去学习班，妈妈可能购物，爸爸可能在进行一些别的消费。这样一种场景是任何互联网都替代不了，本质上看，强调的还是体验。

问：乐购士是2009年并购日本的乐购士，苏宁未来会不会进军欧洲，在欧洲尝试O2O的模式？

孙为民：欧洲、美国、日本的零售业变化并不是十分大，过去十年、二十年总的格局变化不是特别大，他们总的发展也经历了高速增长、行业整合这样一个阶段。能不能在日本这些辐射到国外，甚至复制到其他地方？总的来讲已经不在这个窗口期。未来可能还是要走一些并购的方式，在并购的基础上，再结合我们的资源进行优化，我们可能认为这种方式会好一点。

论坛的最后环节，嘉宾抽奖和现场赠书。