1988年，王健林刚拿到万达前身——大连西岗区开发公司的管理权时，地产开发还不是一个行业。因为绝大部分的地产开发不是用来卖的，而是给单位盖，然后由单位拿走分给员工的，这就是旧的福利分房模式。

但王健林没有这样的客户资源，他是1984年从部队转业到大连西岗区政府当办公室主任，几年后觉得自己可以干点事情了。正好当时西岗区的房产开发公司因为亏损累累，濒临倒闭，在向全国招聘总经理，他就出面应征，结果当上了西岗区开发公司的总经理。

王健林到任之后，其实也没有太多的办法来一下子改变西岗开发公司的面貌。因为当时整个房屋开发的过程是计划经济的一套。单位盖房动用的都是国有资产，受到政府的严格管制，不仅开发公司的牌照受到政府的严格控制，而且每个项目都要到计委立项，土地资源也没有市场化的来源。

但这反而把王健林和西岗开发逼到了市场开发的路上。因为没活干，王健林找到当时的大连市政府，希望给点土地让西岗开发有点事情做。正好市领导当时有一块就在政府大院后面有一块北京街的棚户区要改造，大连当时三家大型国有开发公司都不愿意做，就问王健林愿不愿意开发。

市政府边上的土地，决定了这个棚户区的地理位置处于很好的地段。现在来看北京街，它处于大连市的市中心，是标准的黄金地段，是具备盖出好房子的可能性的。

但当时，地段优势还不是人们考虑的核心优势。王健林回公司一算账，就知道同行们为什么不愿意干。他后来回忆过，当地大连最好地段的房子每平米卖1100元，而计算下来这块棚户区的拆迁和盖楼成本达到每平米1200元。按常规的方式，当然就不能做这个开发。

但王健林是当时地产开发的外行，他不知道当时的开发公司卖1100元是指卖的整楼给单位，觉得开发公司只要把房卖出去就行了。所以很简单地认为，既然每平米1100元不够成本，那把价卖高一点，到1500元甚至更高，不就成了？因此就把这片土地的开发承担了下来。

当然，我们不能以现在的物价去理解1988年的房价，如果要给个比值的话，王健林给出的这个楼价，还是很高的。1988年时普通工薪阶层的收入基本在100-150元，所以西岗开发的这个楼价，如果按每套100平米算，大概在十几万元，值一个人100年的工资了。

但是在市场的另一个方面，1988年市场上已经开始出现了个体户，农村也有了乡镇企业，由于当时市场处于非常短缺的阶段，只要敢下海的人，都已经赚到了钱。市场上开始出现了一批万元户，有十几万元的人也已经开始出现。

而同时，这些体制外私营业主是受到社会岐视的，而且实际当中最大的问题是保障不足，一个是当时很多商品的供应还要凭票证，一个是市场上基本不存在自由买卖的住房，所以市场上也存在着倒票证和倒房卡的人。

王健林后来回忆说，在改造那片棚房区的时候，他领导西岗开发公司做了三个创新。其中前三个都是针对住房产品本身的。

" 其一是当时的住房没有大房型，而都只重视房间，没有客厅的概念，王健林他们在销售的时候把房型做到了130平米，而且把客厅做进了这个房型；

" 第二是当时的住房一般是不带洗手间的。在单位分房的等级当中，只有县处级以上干部的住房可以带洗手间。而西岗开发的这片房子都带上了洗手间；

" 另外，当时的住房采用的都是木门窗，王健林坚持要求这片住房采用保安门和彩铝门窗。

当我们把这三个创新结合起来看的话，这种在住房内部采取的创新，就市场的层面来看是在产品的层面极大地满足了先富的私营业主阶层攀比的心理。用一句话来形容，就是让他们住得比体制内的干部，甚至是县处级以上的干部都要好。

这种打破中国社会固有的等级观念的做法，对市场当中的消费者有多大的剌激，只要看看王健林得到的信息就可以窥见一斑。王健林回忆说，房子开始销售之后，大连本地的计委要求西岗开发提供购房名单，要看看谁在住这个楼。

可见西岗开发的这个市场动作，对大连整个社会带来多大的冲击。

不过就八十年代末期而言，拥有十几万元的消费者毕竟是分散的，而且这些先富阶层的人也都还小心翼翼地生活于社会当中，所以王健林和西岗开发要把消费者吸引到自己开发的这个楼盘上，还要出新招才行。

" 现在看来，王健林当时的“新招”其实非常平常，八十年代，港台电视剧已经在大陆非常流行，王健林自己找了一部在大连很火的港台剧，与电视台一联系，连续滚动播出了自己楼盘的广告。

北京街的地段，加上盖人一头的房型设计，吸引了大量拥有财力的消费者。西岗开发对北京街改造的第一批住宅刚刚盖出地面，就被消费者抢购一空。西岗开发公司的资金，就这么重新运转了起来。

王健林后来回忆说，就北京街项目的开发，大连万达首批就卖了800套房子，赚了将近千万。更为重要的是，西岗开发凭借这个项目，一举步入了大连市旧城改造的开发公司行列。

万达成名之后，王健林在很多高校的演讲当中留下了一句名言：“清华北大，不如胆子大。”在很大程度上是由万达最早开发北京街的案例生成的。它形象地说明了王健林和大连万达开发北京街时的核心优势——胆子大。

从根本而言，房屋开发公司在80年代的时候并不是一个市场化的产物。只不过王健林和西岗开发当时都是新介入这一行的，所以获得北京街项目时，其实是啃了一块体制内的骨头，我们在前面的叙述当中，可以清晰地看到他们的困境，一方面，按旧有的模式开发，他们很可能要亏损，而且也很难找到单位来买房。这就逼着他们必须要寻找一个新市场，搞出一个新模式。

王健林非常清楚地意识到了这个新市场当中的主体买家——先富阶层。他领导下的西岗开发，只有通过转换市场买家的方式，才能一举颠覆已有开发企业在原有领域内的优势。也正是因此，大连万达很快就走出了大连，九十年代之初就到先富阶层更为集中的广东地区做开发。很显然的是，大连万达的新模式，必须要有更多可以自由支配资金的买家追捧，才能获得市场。而东北地区这种买家的数量，集中程度远不如广东地区多。

在王健林和西岗开发所赚取的第一根金当中，获得市场追捧的困难度并不大。这是因为当时针对这一市场的供应者，尤其在大连几乎没有。

当然，更为重要的他们在产品方面的创新，让经过那个年代的人都会觉得有些新鲜感。可以总结的是，当时他们的产品满足了八十年代末和九十年代初先富阶层的核心心理需求：解决后顾之忧，同时通过住房消费获得社会地位。

市场上稀缺的直接住房供应，解决目标消费者核心诉求的产品特征，是万达北京街改造项目成功的核心原因。而我们追踪万达后来成功的步伐，则会发现，对国内市场经济的中小企业经营者的熟悉和了解，则是万达从住宅地产到商业地产项目不断成功的核心要素。

优秀的企业之所以能做大，从市场的角度看，是因为一些因素使得市场上的消费者愿意把他们的货币选票投给这些公司。而在第一桶金的范畴内，往往能看出导致这些公司后来做大的因素。

总结起来，这些因素有两个层面：

" 首先是领导人的雄心：马云在阿里巴巴的中国黄页时期，在自己的名片上印上了一句话：“中国加入信息高速公路的入口已经开通”。从这句话里，我们读到的是还是小企业经营者的马云的雄心。

而同样，王健林也有类似的轶事：1989年，他和一些企业的老板到香港办事，住的宾馆是一幢很好的建筑，这些同行们都羡慕，在议论什么时候自己的公司才能有这样一幢楼。王健林觉得再过五年，西岗开发也会有的。有人提醒他：这幢楼起码要值20亿。王健林说，“虽然我刚做地产，但觉得拥有这样一幢楼，好象也是正常的。”

" 而其次，领导人要有不管什么困难，都要达到目标的勇气。用王健林的话说：到了黄河也不死心，有条船就渡过去了；撞了南墙也不落泪，有个梯子就翻过去了。

" 另一个层面，则是团队的正气和执行力：公司是为顾客做事的，而具体的事情都是员工做的，因此一个团队只有有了正气，员工都用心做事，顾客才会满意。

这种正气和执行力的源头来自领导人，通常，草根出身的领导人会关心员工，而在万达，很难得的是下海之前位置不错的王健林也关心员工。王健林自述，万达之所以转型商业地产，就是因为万达当时有一名员工得重病，万达拿出了100万元给他治病。王健林随之想到，住宅开发虽然赚钱快，不过公司没有持续生财的源头，无法保障员工。因此万达开始持有商业物业，以保证公司长期运营。

而执行力则来自于高目标和高标准：在西岗开发的改造北京街项目过程式当中，我们不难看出，王健林是以当时的“豪宅”标淮在要求这个新生没多久的公司做项目。到后来，万达经常以一年多时间完成一个大型商业项目的标准来组织开发。

而这就是王健林逐步成为首富的第一桶金种下的基因。