华为人才战略的变化首先要从海外业务的变化谈起。

2009年伊始，为了进一步提升海外业务，华为全球化人才战略随之启动；由于华为的海外业务出现两个变化：一是原有的企业间(B2B)业务从硬件交付转向整体解决方案交付；二是面对终端消费者的零售业务(B2C)增长迅猛，因此华为便提出了全球人才洞察项目的需求，其全球化人才战略也由此进入到了深化阶段。

B2C领域的变化对华为既是惊喜，也是挑战。从B2B领域的业务结构变化来看，此前华为主要提供硬件交付，比如交换机、大型机柜等，而现在一些运营商不仅将部分业务模块外包，也要求供应商在提供硬件设备的同时提供运营维护和整体解决方案。

华为派遣的海外员工原来多从事营销工作，但是业务变化后，对人才的要求不仅是懂市场，还要深入了解当地的文化及商业体系，及时做好项目的交付服务。从这一角度来看，华为单靠海外员工派遣不足以支撑起转型后的业务发展体系。

与这些变化同步的还有华为进入更为广泛的国家和地区，上到欧美发达国家，下到贫困地区，对人才的需求种类也不尽相同。长期从事华为海外人才战略服务的简昭表示，华为的海外市场大致可分为三类地区。

第一类地区是经济不发达地区，也是华为最早进入的地区，跟随中国政府对亚非拉的援助项目而进入。这些地区主要依靠海外派遣员工，以他们的勤奋、快速反应、以客户诉求为第一的服务能力打败了众多国际通讯厂商。

第二类地区是中等发达国家或是发展中国家。比如像东南亚国家和俄罗斯。在这些国家，本地员工会更加如鱼得水，也能让华为的业务在当地持续拓展。

第三类地区是欧美发达国家。这些国家的商业规则和法律法规的壁垒较高。在这类地区，华为主要是战略投入，寻找从事研发、实施方面的顶尖人才。在业务上，华为也多会和谷歌等当地厂商合作研发，通过合作进入美国市场。

在华为的人才体系中，既有海外派遣员工，也有本地员工，更有新引进的高端人才，需要考虑的角度非常广。

对于中国籍的员工来说，海外派遣是晋升的必要路径。艰苦奋斗的企业文化价值观深入人心，员工清楚地知道获得海外派遣的机会，或者说去艰苦地区带来的收益，一是经济上收入丰厚，二是华为在年底的绩效评定中，对于在艰苦地区且业绩突出者是有一定倾斜的。

由于海外市场新近出现的业务转型，在吸引和保留当地人才方面，华为也将原有全面薪酬体系的设计应用到外国员工身上。

全面薪酬体系包括固定薪酬、浮动薪酬和长期激励三部分。通常海外企业或是外资企业的固定薪酬相对较高，但是像华为这种注重长期激励导向的公司，浮动薪酬的比例较高，即短期激励和长期激励的比例要大于固定薪酬，使得整体薪酬水平在市场上颇具竞争力。

针对长期激励而设计的华为员工持股计划，以前只是针对中国员工，从2012年开始，海外高端人才也纳入此列，尤其针对高端人才，持股计划对于长期激励、吸引、保留人才会起到重要作用。

本地员工能否接受中国企业的文化，这是很多人关心的问题。简昭说，“华为在全球化的进程中，企业文化从未改变过，其核心首先是以客户为中心，艰苦奋斗，其次是“力出一孔，利出一孔”。

“力”意指拧成一股绳去使劲，体现的是华为的工作方式；“利”意指把所有的利益分享给员工，体现的是强绩效和强激励的文化。典型的例子就是任正非本人只持有公司1%不到的股份。

如今，华为在全球划分20个左右的区域，区域下设代表处，每个代表处负责一个到几十个国家和地区的运维。如何在全球员工中贯彻华为的企业价值观是件颇具挑战的事。

“你很难跟一个欧美国家的员工强调艰苦奋斗，不休假，要加班加点。”简昭说。“个人主义”在欧美员工中的情结很深，甚至有时高激励也抵不上员工对休假的渴望。中国员工即使心里不愿意，但是也会以“集体”为重。

通过全球人才洞察项目，华为采取的措施，一是用高绩效、高激励的方式告诉员工，艰苦奋斗是有回报的。二是华为近些年来在一些国家和地区采取灵活的区域性人才策略，三是身先示卒。

“华为近17万的员工中有一万多员工派驻海外，这在中国企业中的规模是巨大的。”简昭说，“任正非的理念是盘子变大，人员的效能也要提升。海外拓展对中国企业是一场大考，而华为所采用的全球人才洞察项目成为其成功实现全球化战略中的重要实践，一些经验和做法值得业界借鉴。”

（钱丽娜，商学院记者）