“如果十年前我告诉你，一家在美国消费者认知中只是从事公寓使用冰箱制造的中国企业有一天会收购美国通用电气的家电业务，我相信你肯定会一笑了之。但6月6日，这件事发生了：海尔集团以55.8亿美元的价格完成了对GE家电业务的收购。如果你认为这是很不可思议的一件事，那当你了解到海尔集团CEO张瑞敏是如何带领海尔集团走过30多年的发展历程之后，就会觉得这远远不足为奇。”美国《财富》双周刊资深编辑杰夫·科尔文这样写到。

2016年6月7日，由海尔集团（以下简称“海尔”）控股41%的青岛海尔股份有限公司（以下简称“青岛海尔”）和通用电气（纽交所：“GE”）宣布，双方已就青岛海尔整合通用电气家电公司的交易签署所需的交易交割文件。

由此，标志着通用电气家电正式成为青岛海尔的一员。根据青岛海尔公告显示，本次交易的全部价款已由公司向GE及相关主体支付完毕，总额约为55.8亿美元。此外，通用电气家电总部仍将保留在美国肯塔基州路易斯维尔。公司将在现有高级管理团队的引领下，开展日常工作，独立运营。由通用电气家电和海尔的高管团队及两位独立董事组成的公司董事会，将会指导公司的战略方向和业务运营。

市场传闻半年之久的海尔收购通用电气家电业务，完成最终交割。

一直以来，杰夫·科尔文经常会跟人说起张瑞敏是当今这个时代最无所畏惧、最具改革精神的企业领导人之一。张瑞敏这次抵达纽约，一是与通用电气家电收购交易完成交割，还有就是要在耶鲁CEO峰会上领受传奇领袖奖 (Legends in Leadership)。

实际上，很多CEO甚至不知道海尔是世界第一的家电品牌，也不知道张瑞敏之所以能获此成就，是因为他领导了至少三次根本性变革，并常常有超前于竞争对手的思索。

据了解，由耶鲁管理学院主办的耶鲁大学“传奇领袖奖”创立于25年前，旨在表彰对创建国际化企业有突出贡献并对企业领导模式有模范作用的优秀企业家领袖，从而激励来自不同国家和行业的管理者们。此次张瑞敏获得该奖项再次证明了西方顶级管理学院对海尔互联网转型探索的认可，也标志着以海尔为代表的中国管理模式正登上世界舞台。

北京大学光华管理学院工商管理博士后穆胜记录了张瑞敏在美国与GE家电董事长、总裁Chip和员工们见面的场景：

面对GE家电员工的提问，“GE有什么最佳实践值得海尔学习？”张瑞敏给予了坦诚的回答：“我们一直在向GE学习，具体来说有三点，第一是数一数二的战略（韦尔奇提出，要在每个行业做到数一数二，不能做到就停止），第二是用活力曲线做末尾淘汰，第三是六西格玛管理。”第二位是一个女员工，她问：“您有没有更大的野心进行更多的兼并？”这里，张瑞敏的话透露了他们做并购的主要意图，“我们更看重的是GE家电的用户资源，我们希望把这个用户资源发挥出更大的价值，当有了庞大的用户基础，我不需要再进行更多的兼并。”

轮到Chip提问了，“我们加入海尔家庭后会怎样？”这个问题是代表员工提的，他自己肯定知道答案，但他希望张瑞敏先生作为企业的新舵手，把这个答案再讲一遍。“我们并购了GE家电，但我们不会当GE家电的领导，我们给你们充分的自主权，用户是我们共同的领导。聪明人应该听得懂，这句话有两层意思，一方面，海尔不会过多干预GE家电的日常运营，另一方面，作为母公司，海尔要求GE家电面向用户，融入海尔生态，创造出用户价值和财务价值。”

杰夫·科尔文在其专栏中写道，“张瑞敏的想法是：‘在旧经济中，竞争存在于产品或者是品牌中。但是在互联网时代，竞争是平台间的竞争。你或者成为平台，或者被平台终结。’为此，张瑞敏正在打造一个涵盖冰箱、烤箱等众多产品的物联网平台。‘这个概念并不新’，他说：‘但是在现在的经济中，还没有一个产品能真正体现它’。

除了海尔和海尔的客户（他更喜欢称其为用户），这个平台还会吸引食品生产商和销售商。‘广告商也可以用这个平台。’他说，还有一些他还暂时未能想到的人，也同样可以从中获益。因此，‘企业并不是一个独立的组织，它更像是互联网中的一个节点’。”

正如张瑞敏在耶鲁大学领受传奇领袖奖时所说，“海尔正在进行一场摧毁大企业科层制的创新，把组织变成一个网络化的组织，这在全球大企业没有先例，所以会面临很多困难……此时获奖是对我们探索的一种肯定，我们会继续努力去做。我们要做的就是搭建一个传奇的平台，搭建一个创业的平台让所有的员工在上面创造属于他们自己的传奇故事。”

员工们如何在企业平台上创造属于自己的传奇故事？海尔的做法便是打造众多的“小微”企业。

香港中文大学商学院终身教授、创业研究中心副主任马旭飞看到了正在巨变中的海尔：海尔正在努力颠覆企业原有的组织结构，这是一场小微运动。他把拥有6万多名员工的海尔拆分成2000多家“小海尔”，号称“创客团队”。这些小团队独立作业，一条龙接单生产销售，实现企业平台化、员工创客化、用户个性化。如此，海尔集团将变身为一家平台公司，为海量的小微们提供适合创业的资金、资源、机制、文化等各种支持，而未来海尔将只有三类人：平台主、小微主和小微成员。

快递柜小微，是马旭飞教授这次调研的对象，就在海尔小微运动的背景下应运而生了。2014年9月5日，海尔服务体系及营销体系的核心成员发起，同时联合几个互联网行业精英，组成了一只精良的创业团队。

他们的目标：打造中国领先的社区生活服务平台——快递柜小微。“与小微主张翼的交流淋漓畅快，一切都在充满着创业的氛围和创业的语境中轻松展开。我们谈到了快递柜小微的愿景、使命、价值观，这里有海尔人特有的气质，也有一个创业者归零的心态。我们谈到了创业者不忘初心的那个初心，感受到海尔顶层设计者的神来之笔，在一个小微上展现出的风采。我们谈到了O2O商业模式、对赌、流量、估值，对于这些互联网创业圈流行的暗语，这个海尔集团的小微主如数家珍，让我们看好这个创业项目的未来。” 马旭飞教授表示， “因为个人被赋能，因为组织被激励，海尔平台上的小微主们对市场的敬畏、对客户的了解，与北京中关村和深圳南山的创业团队别无二样。而因为海尔集团在工业4.0和互联网工厂上的前瞻布局，这样的全联接，让这些年轻的创业者不再孤独，也不再无助。”

在马旭飞教授看来，海尔新模式最大的贡献，就是给了创客们一个可选择的共创共赢的新平台。其实，德鲁克认为企业存在的价值，除了给客户创造价值、发挥人的生产性，还有一条准则就是达成社会性的目标。

杰夫·科尔文认为，对于未来，张瑞敏对挑战充满理性判断：“我们实施这么多变革的目标就是要创造真正具有革命性的东西。”他说，“现在我们必须实践我们想到的革命性变化”。 

对于一场正在行进中的变革，谁也无法定论，只有让有时间和数据来精准回答。

（石丹 商学院记者）