对于传统时代的巨头来说，收购是布局移动互联网的主要手段，它们看准对象和时机，果断出手，以防好果实被竞争对手率先摘走。

而在创业公司背后的投资人则认为，如果IPO不见得有好结局，找个好买家，并购退出不失为一条明路。

华兴资本CEO包凡在接受媒体采访时说，从2012年开始，并购开始成为华兴的核心业务，从业务总量的20%跃升到一半以上。变化来得很突然， 一夜之间就有很多人找他们，希望他们帮忙判断并购的时机和对象。

比如PPS与爱奇艺的案子，自2012年，包凡就开始介入周旋此事，由于当时百度的移动战略仍不明朗，并购的进程并未真正开启。

到2013年，百度仍旧没有找到合适的路径切入移动互联网，而PPS的移动端总装机量已经接近2亿，活跃用户超过5000万，双方在业务范围上的差异化与潜在的协同效应，最终促成了这桩联姻。

自去年开始，国内互联网行业的并购案例越来越多。作为创业公司，当多家巨头盯上自己领域的时候，就意味着天花板已经顶在头上，好日子结束了，要么放弃，要么抱上其中一位的大腿。同时，巨头们正在不断地并购和划分地盘，也的确为创业者提供了全身而退的机会。“以前这帮人连买都不买，直接把你搞死”，包凡在接受媒体采访时说。的确，重新做出一个腾讯或者阿里巴巴不太可能，心态放低，被并购可能是更好的出路。

各方都有需求。于是，像华兴这样谙熟资本市场运作机制并且拥有深厚人脉的投行机构开始为人瞩目，有越来越多的用武之地。

从本质上来说，并购是人与人的融合，就像结婚一样，从认识、恋爱，再到最后的结合，是信任和了解不断加深的过程。不同的是，想结婚的人可以昭告天下自己想要相亲，而买卖公司这件事，大家都很隐晦，中间人必须绝对专业而可信，方能托付。

很多时候，别人主动来找到他，让他帮忙落实已有的买或者卖的想法。 在这方面，他们几乎没有遇到过竞争对手，大的投行在这个前期判断的过程中根本看不到。在包凡操作的案子中，有些标的高达几亿美元，都没有大投行来参与。对此，他自己的总结是：第一，行业内沉得深，理解业务，知道两边是否能够融合;第二，懂得如何作出判断。

比如，一家公司想卖，需要判断现在是不是好时机、应该找的买家是谁等等问题。这种事不可能挨家去问，人家立刻就觉得这家公司有问题——即使想卖，也要端着架子，一开口叫卖，立刻就处于被动，CEO自己出面也不合适，容易掉价;同时买家也不可能去市场上大张旗鼓地去找，而是先考虑买谁比较合适，理出一个次序，在开始的时候还不能披露身份。

“不然，一听说来了位高帅富，赶紧坐地起价。所以一般不会在市场上放太多风出来。”包凡说。

因此，对双方而言，一位合适的中间人就非常重要，他们能帮助公司管理者进行前期的判断，发现谁是潜在的卖主或者哪家公司值得出手。总之，在并购风愈演愈烈的当下，利用行业和人脉资源穿针引线的并购业务已成为华兴资本的战略重点。

从2011年到现在，包凡作为财务顾问和中间人，经手爱奇艺与PPS、优酷与土豆合并、人人网与56网等一系列互联网并购案。

他认为，在未来的一两年中，并购仍将继续。

尤其是互联网行业，PC时代活得很滋润的巨头，在移动互联网的流量越来越大的时候，一下子不知道该怎么玩。移动互联风重新定义了行业的边界，这些巨头也开始重新布局自己的战略。

“人在没有安全感的时候，就愿意掏钱做事。”包凡说，等一两年后，地盘重新划分完毕，就会进入比较平淡的时期。

同时，这个趋势对风投的影响在于，投资时对小公司的估值一定要保持理性，因为小公司在短期内的成长空间已经很有限，很快到达巨头笼罩的天花板，面临死掉或者被收购的选择。如果在投资进入的时候就估值一亿美金，以后退出来可能也就一亿美元，没有钱赚。

当IPO的门槛越来越高，创业公司背后投资者不得不寻找其他出口。通过并购来获利退出，符合风投和PE们的意愿。而年轻的创业者们早就不认为卖公司是丢脸的事。

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（文章来源：商学院杂志）