根据贝恩咨询的《2015年中国购物者报告》显示，中国快速消费品市场的增长放缓程度在各个销售渠道有所不同。随着客流量的减少，大卖场的销售增长率骤减一半，从2013年的7.9%下降至2014年的3.7%。与此同时，超市、小超市和便利店等小型业态的客流量则保持相对稳定。

跟购物中心的大、多、全的业态不同的是，便利店是零售业中更为高级的业态。行业观点认为，在一个零售企业的大数据里，把销售频率最高的5%的商品提出来，放在一个小型店铺里，更能满足消费者对于便利的需求。

顶新便利事业群副总经理朱宏涛朱宏涛坦言，初入上海时，全家感受到了逆势之难，消费者不认识这个品牌，认为东西卖得贵，甚至隔壁的居民还会嫌24小时亮着的招牌灯在晚上影响其睡觉。

但贝恩咨询的数据也更能直观体现便利店的逆势增长，连续三年销售表现优于百货、超市等大型零售业态。2014 年，便利店年销售同比增长达到 25.12%，门店同比增长达到 22%，增幅在整个零售业中位居榜首。

那么，“全家们”做对了哪些?

便利店作为对大型超市、卖场的一种补充，以即时消费、小容量、应急性为主，80%的顾客是目的性购买，对价格也不会过于敏感。有统计显示，顾客从进入便利店到付款结束平均只需3分钟时间。所以，便利店生意又被成为“3分钟商业”。

作为本土品牌和外来品牌的便利店扎堆最密集、竞争也最为激烈的城市，上海目前几乎平均每3000人就拥有一家便利店，总计超过5000家的便利店，看似不规则的散落在城市的各个角落。

“早期的消费者进到全家，当发现同样一瓶矿泉水，全家的价格要比隔壁商铺的贵2毛钱，他就会到隔壁去买。”朱宏涛说。

便利，正是便利店逆势扩张的最大优势。除了便利之外，还有一些旧式杂货店、夫妻店等无法满足的新型消费需求，整个消费趋势正在发生变化。

“便利店最重要的对象是一个人的消费，一根香蕉、一份切片水果等都很利于携带。但我切4片柠檬卖3块多贵不贵?好贵。但是我卖的是什么?方便。这三片柠檬我帮你洗好切好，在卫生保证的情况下，你带到办公室，丢进杯子里就可以泡柠檬茶了，这正是我们在卖的东西。”朱宏涛说，便利店永远在卖“一个人的即食消费”，也可以说卖的是种“一个人的生活方式”。

在中国设计店内货品的陈列逻辑时，全家依循了一些在日本和台湾的经验，把面包放在门店最里面的货架，挨着开放式的饮料货架，而这样在当地销量会比较高，消费者喜欢一边拿饮料，顺手拿一个面包当零食，但在中国市场，这招并不奏效。

于是，全家将面包移到了进门第一个货架的位置，走进来第一眼就能看到。货架的设计与其店内其它货架不一样，像面包店里一样使用木头材质，还加了黄色的照明，为的是让面包看起来更可口。

在全家里面，早午餐的食品一直销量稳定，包子、豆浆、盒饭、三明治饭团。但是具体的品类会悄悄发生改变。

在2500～2800个商品组合里面，通过不断测试，去了解消费者的行为，继而去呈现出消费者要的商品，是全家每个月都在做的事情。通过分析消费数据，全家每月有两次上新和下架。虽然消费者可能没有察觉，但实际上，一个全家便利店平均一年要淘汰掉70%的商品。

“我们一直在观察消费者行为，消费者用什么投票?消费者用钞票投票，”朱宏涛说，顾客声音的直接呈现是消费数据，而间接但是最有效的“抗议”方式是在网上说商家的坏话。这种传播方式通过层层传递，有可能会在三个小时之内告诉一万多个人，“现在的消费主权已经发生了改变。”因此，全家也在搜集网友的抱怨，包含电话、邮件、微博投诉等等，并会在24小时之内联系到投诉者，48小时之内做回复。

进入中国市场十多年，在上海，全家对顾客的品牌认知教育基本已经完成。

在刚开始做便利店的时候，全家已经把整套的后勤也就是供应链系统，进行同步的架构。从鲜食工厂、面包工厂到物流中心，朱宏涛形容“这一路走来非常痛苦，因为投资成本太高。”

在早期的时候，全家基本都是自建工厂，当店数到了一定的规模，他们也开始指定工厂生产，由全家开发商品，工厂负责生产。目前，上海的6个工厂已经不够一千多家门店的供货量，所以委托其它几家工厂协助生产。

朱宏涛说，这十多年来，他们只会强调全家的东西是不是好吃，不会特地强调东西有多干净，但从没有出过食品安全事故。以热销的盒饭为列，虽然每盒饭的保质期有24小时，但实际每天都会配送两次。

在上海，全家便利店的数量还在增加。以前1公里开1家，现在500米就有一家。所以朱宏涛笑称，全家在上海的竞争对手是隔壁的全家。想要做到继续安插更为密集的新门店，全家有一套“养成消费者到店频次”的理论：一公里范围内有2家店，消费者一周去3次，当增加到3家店，需要消费者一周去5～6次，才会使3家店的生意同时不受影响。

通过数据分析对商品结构的不断调整，对便利性的提升，以及通过采取会员制对消费者粘度的增加和便于精准营销的展开，也是其增加顾客到店频次的一些策略。

以前想要弄明白顾客喜欢什么口味的冰激凌，可能是估计或者拍脑袋决定。有了会员制度之后，全家就可以随时对消费者展开征询调查，每获得一个有效反馈，就犒赏积分或者赠送冰激凌等，换取到科学的市场决策依据。从2004年推出第一张会员卡到现在，全家已经积累了700多万实名制会员。

2015年5月份，第一次试水会员活动，1000杯冰激凌咖啡在4分钟之内被抢光，让全家感受到了移动互联网带来的新能量。朱宏涛说，在“互联网+”和O2O的风潮下，全家也意识到顺势而为的重要性，“全家+互联网”成为新成长策略。

从去年的日本来看，便利店是其最成长最快的行业，台湾的便利店也在持续增长。朱宏涛认为，与便利店在日本的50年、台湾地区的40年发展轨迹相比，便利店业态发展才十多年的中国内地市场仍然有巨大的空间，属于中国的便利店大潮还没有到来，虽然在上海、深圳等部分城市已经提前来到。

虽然对便利店在中国的发展势头很有信心，但朱宏涛坦言，对于这个行业而已，他很担心也觉得很重要的一环是食品安全。当其它便利店的关东煮或者包子出现了问题，会破坏消费者对于整个便利店行业的信任感。

在会员制建立之后，全家便利店最好的店长能叫出180~200个顾客的姓氏。通过问早、问好、聊天气这样的寒暄，尝试建立诸如过去邻里关系的熟悉和亲密感，也是现代化便利店在赋予店铺生命力上的一点匠心独运。

（文章来源：商学院杂志）