“在过去的10年间，飞利浦的转型与中国经济的高速增长如影随形。”这是柯慈雷2010年五月在中共中央党校演讲中的一句话，如果再算上2007年底的那一次，这已是他第二次来这里演讲了。而从这种演讲地点的选择中，可以看出飞利浦这家欧洲企业对中国社会结构的熟稔和把握程度。

柯慈雷和中国的紧密联系在十几年前就已经结下。1996年到1999年间，柯慈雷曾担任台湾飞利浦总裁，他当时已是飞利浦内定培养的总裁接班人选，被总部派至台湾，除了要吸收台湾飞利浦的成功经验，也让他对亚洲文化及企业有更深度的了解，这使得他成为飞利浦历任CEO中唯一拥有亚洲工作经验的人才。现任台湾飞利浦总裁庄钧源说，“那三年给了他很大影响，使他不仅学会分辨台湾人、香港人及新加坡人，还知道北京人与上海人有哪些差异。”

“总公司对中国的投资定位和想法是将来使其成为一个‘another homeland’，也就是说中国会成为飞利浦另外一个总部。”孔祥辉说。他是前摩托罗拉公司资深副总裁，于2008年2月加盟飞利浦担任执行副总裁，同年10月担任大中华区董事长。在他的大中华区愿景中，除了高赢利的销售增长，还希望中国区能够在飞利浦内部成为一个标杆，并且把飞利浦经营成为一个大众最喜爱的品牌。而支撑这个愿景的，是一个被称之为“2015策略”的具体计划。

为制定“2015策略”，飞利浦对中国的宏观经济、消费市场的变化趋势以及政府的政策做了大量的分析和探讨，在此基础上对三大业务部门进行分析，选择应该得到加强的业务和强化方式，以及飞利浦必须参与的新项目。“在这种综合的考虑之下，我们就可以知道在哪些地方必须要投放资源下去。”孔祥辉举例说，中国的慢性病是个大问题，而政府也有意识的从2003年就开始逐步推动医改，2009年中国用于医疗保健的费用占GDP的5%，估计2015年会上升到7%，“一个每年8%以上高速增长的庞大经济体，医疗费用还要提升这么多，这是多么大的一个商机啊!”在照明方面，飞利浦调查认为中国在LED路灯照明方面的需求将占全球的50%，家居和商业照明方面也极具增长潜力。“中国目前每年有约1800万的婴儿出生，每个小孩都跟宝贝一样，怎么样能让小孩和孕妇生活得更舒适、更方便?现在中国市场上这一块的空间还比较大，所以我们觉得这是一个很好的机会。”孔祥辉说，目前飞利浦的母婴产品已经在中国上市，而且“很快就会有专门为中国市场设计的产品出来”。

“中国市场的很多需求和飞利浦的核心业务是相当吻合的，所以我们分析完之后就说，嘿!在某种程度上讲，飞利浦是专门为中国打造的一家公司啊!”孔祥辉笑着说，“经过柯慈雷先生过去10年的努力，飞利浦几乎已经变成一家专门为中国打造的、服务于中国社会的一个公司。”

实际上，飞利浦在中国的商业模式已不再仅仅是单纯卖产品，而是进一步谋求和中国社会的深度融合。2010年6月26日，世界健康基金会和飞利浦公司共同合作的“慢性病管理”项目在北京正式启动，项目的具体模式是：在北京选取3家三甲医院，联合这3家医院辖区内的4所社区卫生中心，共同针对慢性病的重点人群开展冠心病的防治、中风的康复医疗拓展以及慢性肺阻塞疾病的居家氧疗与康复活动。其中对社区医护人员的技能培训由三甲医院完成，飞利浦则负责提供100万美元的项目资金和所需医疗设备。北大人民医院心内科主任胡大一教授认为，这种医护人员培训和患者、高危人群健康教育相结合的模式，将会提高中国慢性病的管理水平。那么，飞利浦的商业机会在哪里呢?孔祥辉并不讳言其中的商业逻辑：这个慢性病管理项目对中国的医疗体系是有益的，飞利浦自身也可以从和三甲医院、社区医院医生的交流中获得临床经验，比如中国慢性病的特性和更有效的治疗方式，这有助于飞利浦设计出更好的解决方案。他进一步解释说，“我们觉得要在中国实现永续发展，不能只看短期的利益，我们希望的是深耕——把根扎得很深很深。”

7月下旬，有消息称飞利浦已经与冠捷签订了意向书，计划将在中国大陆的电视业务出售给冠捷。双方目前对此未作评论，但业界并不感到惊奇。因为早在2004年底，飞利浦就曾将显示器OEM业务卖给了冠捷。因此，这看起来不过是飞利浦继续弱化消费电子，强化医疗、照明业务过程中的一个常规动作。

消费电子在飞利浦历史上的绝大部分时间段(包括现在)都是最大的业务。早在1932 年，飞利浦的收音机销量就达到了 100 万台;到1984年，它的电视机销量突破1亿台;它还发明了激光唱盘、压缩光盘和DVD;就在主动退出前，飞利浦还是全球最大的显示器制造商。那么，是什么原因，使得飞利浦选择削减这个曾给它带来过诸多荣光和金钱、以及曾给消费者留下过无数美好回忆的产品领域呢?

飞利浦公司在很多个场合回答过类似提问，但下面这一个似乎最接近问题的实质。“消费电子和PC行业一样，已经形成了一些标准化的工艺，专注于标准化工艺的公司获得了规模效益。”2005年，柯慈雷在接受一次采访时说，“如果你观察其他的价值链，比如汽车照明和特殊照明产品，没有标准化的工艺，做一个综合制造商更有好处。在这些行业，和标准化相反的是，你的优势不仅来自于你如何设计了产品，还包括如何设计了制造工艺。”显而易见，依靠大规模的生产制造来获取利润，并非飞利浦这类欧美企业的强项，而将之外包乃至出售给冠捷这样更具成本优势的企业，然后转而从目前更富技术含量的行业或其中某些价值段获取更高的附加值，是一个合理的选择。而对于医疗行业，柯慈雷分析的更加细密：“如果是CT扫描仪和其他探测器，它们都位于技术前沿，也是技术优势的来源，所以你将会开发它、拥有它、制造它并销售它。但用于控制柜中的印刷电路板呢?我们会大规模外包，因为它使用的是标准化的工艺。”

2008年初，按照“愿景2010”的规划，飞利浦将消费电子业务同小家电和个人护理业务合并，整合成三大业务部门之一的优质生活部门。“小家电产品的外观设计、制造是很讲究和精细的，但技术上并不是高精尖的东西”。中国电子商会副秘书长陆刃波认为，欧美企业放弃传统的制造业是一个大趋势，这是一个产业梯度转移的问题。出于易被模仿和成本方面的考虑，他并不太看好飞利浦小家电的前景。

关于如何保持独特的竞争优势，孙祥辉认为不应忽视产品之间的差异性，“你说大家都可以模仿，那么我们的剃须刀产品有非常高的市场份额，也有很多人去模仿，可是都没有成功。”同时他非常强调品牌的力量

实际上，目前飞利浦优质生活业务的利润率相对确实偏低，2010年上半年的EBITA利润率为8.2%，低于照明业务的12.4%和医疗保健业务的9.8%。而在中国市场的情况则有所不同，“优质生活业务在中国的EBITA利润率并不低，”孔祥辉说，“目前优质生活在中国的19个不同的产品类别中，有11个是处在行业第一地位的，其他的也都在前三。我们每年都会对这些产品线进行评估，然后做出必要的取舍调整。”他透露说，飞利浦将在中国加大对优质生活业务的投入，母婴护理、厨房电器、解决空气和水污染以及农药残留问题的产品，都会是新的发展方向。

而从另一个角度来看，优质生活业务对飞利浦品牌的影响力具有特殊的意义。有观点认为，医疗和照明业务目前更侧重于工业品牌，因此保持、优化同消费者直接接触的优质生活业务，将对医疗和照明业务的发展起到一种扩展性广告效应。“我完全同意这个观点。”孔祥辉说。

（文章来源：商学院杂志）