从潮商崛起至今已经有500多年的历史，潮商是中国到目前为止唯一没有断代的华人商帮，海外潮商富过三代不乏典型案例。

经典案例当属泰国潮商、香港亚洲金融集团董事长陈有庆，和他所代表的陈氏家族，在海外潮商历史中谱写出基业长青、富过三代的传奇。继承，一直是家族企业较为头疼的重要问题，但陈有庆的处理原则很简单：“不要逼子女按照自己的路走下去。”简单的要诀，得到的结果却是令人满意的：他的两个儿子已经顺利接班——陈智文是亚洲商业银行的总经理，陈智思是亚洲金融集团的常务董事兼副总经理。由此联想，陈弼臣1988年逝世后，把在泰国的盘古银行交给陈有庆之弟陈有汉，而陈有庆承继香港商业银行和亚洲保险，一个金融家族有章可循的传承轨迹堪称完美。

另一位潮商领袖，正大集团董事长谢国民也实现了三代传承。1968年，年仅29岁的谢国民从父亲谢易初手中接过正大集团总裁的职务，40多年间，他领军的正大，创造了一个又一个的奇迹与荣誉。在未来家族传承的安排上，他同样具有战略远见。上世纪80年代，谢国民在集团总部宣布了一个惊人的决定：打破家族世袭制，谢氏家族的下一代子女，不得按照世袭制惯例进入正大集团，在集团以外作出突出成绩者，需经董事会研究批准，方可进入。谢国民说：“这样做对家族来说，是加法，甚至是乘法，而非减法。如果你的孩子真有本事，就让他去创建新公司，另创一个天下，让他自己去获得社会的承认。”他的3个儿子都在国外顶尖的商学院接受过教育，却没有一个在集团的核心业务中服务，他们如今都在正大集团海外分公司担任非常有挑战性的职务。“应当把孩子放在师傅的脚边，而不是立刻让他们做老板” 谢国民说：“我三个儿子，我就是分配在三个新的领域，但是权力我放给他，如果你不给他去发挥，他永远只是小孩子。”2008年5月，正大集团掌门人谢国民长子谢吉人正式走向卜蜂莲花前台执掌大局。同时，谢国民的女婿罗家顺则由执行董事兼执行副总裁调任为执行副主席。以谢吉人为代表的正大集团第三代，凭借自己出色的表现准备传承正大的未来。

翻开海外潮商史，不难发现：潮商家族传承有区别于其它商帮的显著特点，深究其中的缘故，离不开潮商文化的影响。海外潮商的家族企业具有和现代经济接轨的“开放性”与“家族封闭性”的双重特征，使海外潮商企业得到快速发展。海外潮商企业大量使用家族经营模式并获得成功，说明了家族制企业也具有强大的生命力。家族文化积累之深厚，对中国人心理和行为的影响之大是世界上其他国家难于比拟的，潮商这一特征更甚。

首先是继承人选拨危机。培养企业的继承人是项系统工程，先做人后做事的培养教育问题是关键。常见的继承人缺失危机有：一是继承人没有健康的财富理念，反受财富所累，挥霍奢侈甚至吸毒堕落;二是没有很好的规划引导，过早的出国或教育的缺失，导致继承人不愿意继承父业;三是膝下无子女;四是继承人没有得到良好的历炼，能力平庸。

其次是继承后面临的挑战危机。常见挑战有：一是换代引起的权威失落。在企业的初创阶段，企业的发展壮大是依赖创业者的个人素质和创业能力，而不是依靠管理机制特有的优越性，富二代继承人不一定具备这种特质，企业换代很可能成了制约企业发展的重要原因;二是“改朝换代”引起的企业文化和制度的重组。企业文化和制度的变迁在换代中的“继承”和“连续”非常重要，企业内部环境很难适应和消化过大的文化与制度的变迁;三是所有权转移引起的企业“分家”。潮商有一句俗话叫“辈人辈事”。在兄弟创业的企业或多子女继承的企业，很可能因为所有权传承上的均分制，引起潮商家族企业的“分家”，甚至分裂，其对家族企业的传承和连续影响不容忽视。

可能受潮商文化的影响，不少本土潮商成功实施了二代交替准备，例如广东榕泰杨启昭与李林楷的翁婿传承、皮宝制药柯树泉与柯少彬的父子传承等。笔者认为：二代交替，继承人的培养是关键。

1、及早制定传承计划，做好继任者的系统培养。

家族企业需要建立一个系统化的传承计划来保障权力的过渡，通过对继承者有计划地物色和培养，传承程序和步骤的规范化及传承后保障体系的建立，协助家族企业成功实现新老交替和可持续发展。李嘉诚先生刻意培养自己的两个儿子，在他们只有八、九岁的时候，每当董事局开会，李先生就会安排两个儿子坐在专门为他们设置的小椅子上，接受独特的商业熏陶，并在家里耐心解答两个小孩所提出的问题。为此，李嘉诚的两个儿子称赞父亲是“最好的商业教授”。李嘉诚在谈到子女教育时说，99%是教他们做人的道理，要让他们知道苦难的生活，即使子女长大了，也是三分之二教他们如何做人，三分之一教他们如何做生意。在潮商文化的影响下，大多数潮商老板最厉害理念就是：先做人后做事。不少本土潮商老板和海外潮商一样，从小重视继承人的培养，并赋予下一代独立展示经营管理才华的机会，已有不少年轻有为的“潮商少帅”活跃在经营管理的重要岗位上，最有代表性的当属皮宝制药的总经理柯少彬与潮宏基珠宝的总经理廖创宾。笔者见过不少本土潮商富二代，他们的谦卑、勤奋与优良的财富伦理令我惊叹不已，与新闻报道塑造的无序挥霍和浪费，传统人文精神流失的“富二代”有天壤之别。

2、建立家族理事会，审视家族成员的退出机制。

在完善家族企业治理结构方面，哈佛大学约翰·戴维斯提出设立家族理事会、董事会、股东大会等机构，定时召开家族会议等建议。家族理事会主要负责与家族所有权相关的事务，定期或不定期召开家族会议，用家族的权威和身份来讨论家族企业的事务，以发挥家族在企业中的积极作用，使家族成员清楚家族管理的弊端，认识到由家族管理走向现代管理的重要性，有计划地促使部分不胜任企业发展需要的家族成员从企业经营决策的关键位置退出，以便企业整合利用社会资源。以潮宏基为例，家族控制并不代表家族经营，家族理事会的重要工作之一是确保家族对企业的控制，并在此基础上，通过整合社会资源，引入职业经理精英，实现企业的高速发展。

3、建立有效的经理人激励机制，为继承人物色好师傅。

家族的控制是使企业的产品或服务烙上家族的姓氏，延续家族使命和继承家族的荣光。但是，对职业经理人来说，物质与精神的获得显然更重要。潮商老板很可能是世界上最好的老板之一，但大多数潮商老板没有制定出合理有效的经理人激励机制，职业经理人的激励没有得到制度的保障而是来自老板的心血来潮。对于这种做法，出自同一地缘的职业经理人也许会理解，但是非潮籍职业经理人很难理解这一行为。只有建立有效的经理人激励机制，才能确保人才队伍的稳定，有利于企业的稳定经营。

正大集团的谢国民说：“应当把孩子放在师傅的脚边，而不是立刻让他们做老板”。哪怕是顺利完成代际交替，为二代继承人在选择合适的师傅也是关键，霍建宁就是李先生放在李泽钜身边的师傅。

（文章来源：商学院杂志）