2016年岁末，达能(中国)食品饮料有限公司确认已将乐百氏品牌及6家位于广州、北京、天津、成都、重庆和中山的乐百氏工厂整体出售给盈投控股有限公司。时光倒回到2000年3月，彼时，达能收购了乐百氏92%的股权。公开数据资料显示，在2015年中国瓶装水市场份额的排名中，乐百氏瓶装水早已跌出前十名，市场份额不足1%。

1989年，何伯权等人创立了乐百氏，不到5年时间，乐百氏就成为全国乳酸奶的第一品牌，一时间风光无限。但自1998年以后，乐百氏的业绩一直在十几亿元徘徊，宗庆后带领着娃哈哈连续10年成为中国饮料行业的老大。当时，何伯权在反思乐百氏与娃哈哈之间差距时认为，一个主要因素是娃哈哈与达能的合作：在达能的帮助下，娃哈哈的资金较为充裕，在开疆拓土的过程中自然得心应手。

在乐百氏的反复的思考和权衡下，2000年3月，乐百氏将92%的股权卖给了达能。与乐百氏不同的是，娃哈哈与达能的合作采取的是与达能成立合资子公司的形式，宗庆后自始至终都拒绝达能“染指”娃哈哈集团的股份;而在与乐百氏的合作中，达能从一开始就占据了绝对控制地位，这也为乐百氏后来的遭遇埋下伏笔。

令何伯权没有想到的是，这场合资不是乐百氏期待的“双赢”，而是达能“独霸”的开始。在两者合作之初，何伯权曾在内部表示，“双方共同组建的乐百氏(广东)食品饮料有限公司由达能控股，但达能并不派员参与管理。乐百氏仍拥有商标权、管理权、产品及市场开拓权”。但从合作之初，何伯权等人就丧失了对乐百氏的控制权，在多次与达能意见相左不欢而散后，何伯权等五名创业元老集体辞职。

在何伯权出走后，达能一直都未找到合适的继任者，乐百氏总裁之位也变动频频：从2001年到2006年，乐百氏在5年的时间里迎来了4位总裁。高层频频变动，中层与基层也未能幸免。2006年，由于业绩持续低迷等原因，达能在乐百氏大裁员，在当时引起极大震动。

如今何伯权已经成为一名天使投资人，17年后，当他回顾这次并购时坦言，“我知道在国内大多数创业者的梦想都是能做成百年老店，但做企业是涉及激情、团队、市场、品牌管理方方面面的。10年时间，我已经没有激情了，很难再走上另一个高峰了，继续和娃哈哈打又怎么样?最后也只能是第一、第二的区别。”

何伯权认为公司做大后，如何继续维持发展，是一个很现实的问题。企业大了之后面临的是规范化，国内企业和企业家在这方面，当时是很欠缺的，所以不如交给成熟的管理公司。

中国人民大学并购研究中心教授李俊杰指出，外资并购中国企业从战略目的来讲，主要是看重中国市场。外资在资金、技术、品牌上有优势，对于创始人来说，很多时候并购的出发点，在于买卖双方都能分享增值，从经济学角度也是最能创造价值的。但价值提升主要是协同效应，收购方势必会对品牌的情况进行修改，和原有买方公司的产品线形成互补，很难对目标公司情况进行全盘的接受。

对于上世纪90年代的中国企业来说，对资金，特别是技术的渴求，是其愿意将股权拱手相让的原因。作为当时乐百氏的对手，娃哈哈也曾在与达能的强行并购中耗费旷日持久的精力。当时的娃哈哈想要巩固国内市场行业领先地位，引进外国先进技术，借鉴国外先进管理经验，已成当务之急。

各有所需，一拍即合。1996年，达能与娃哈哈集团成立5家合资公司，外方持股51%。合资后，达能欲委派财务、营销等职业经理人来介入娃哈哈的管理，娃哈哈均不予理睬。此后，娃哈哈迅速壮大，而达能也收获颇丰。但表面的繁荣之下，暗流涌动。10年之后，宗庆后和达能最终在非合资公司的收购问题上反目。

在娃哈哈的眼里，这种合资成为了跨国公司的“圈套”。首当其冲的证据便是达能当年在合资协议中暗埋“机关”，在转让“娃哈哈”商标遭到拒绝后，要求娃哈哈要使用商标生产和销售产品，需要经过达能同意或者与其合资，造成娃哈哈的利益损失。“由于当时对商标、品牌的意义认识不清，使得娃哈哈的发展陷入了达能精心设下的圈套。”宗庆后当时面对媒体“痛心疾首”。而达能则表示，对于宗庆后在合资公司之外所建立的庞大的私人财富帝国无法容忍。当达能发现自己受到威胁时，分手一触即发。

对于已经日益庞大的娃哈哈资产，双方都不肯轻易放手，于是一系列法律大战陆续开打。直到2009年9月30日，达能和娃哈哈集团宣布，双方已达成友好和解，达能同意将其在各家达能-娃哈哈合资公司中的51%的股权出售给中方合资伙伴。

乐百氏被达能收购后，并没有像何伯权期望的蒸蒸日上。2005年乐百氏亏损1.57亿元，2006年亏损1.5亿元，2007年亏损8000万元。资料显示，作为食品饮料行业为数不多的“驰名商标”，乐百氏旗下曾拥有丰富的产品线，如乐百氏奶、AD钙奶、乐百氏纯净水等。然而，由于业绩不理想，近年来达能不断剥离乐百氏旗下业务板块，使乐百氏只剩下饮用水这一业务。即便如此，其在国内饮用水市场的份额也不断下滑。

达能最初的意图是希望通过乐百氏的渠道，搭建一个属于达能的销售平台，这个平台不仅销售乐百氏的产品，同时也销售达能的其他产品。多年来，乐百氏的渠道不是在强化，而是在被挤占、摧毁。老乐百氏人与达能在乐百氏发展速度上也有很大分歧：中国的经济发展速度比国外快，需要重点抢夺市场空间，提高市场占有率，这样不仅日后获利可观，也是民族企业的长远打算;但达能追求的是每年的收益，不惜削减成本、收缩编制。

饮料行业研究专家陈玮表示，外资收购后和创业团队有矛盾是常有的事。外资企业在中国，如果推出的产品一两年不赚钱或者趋势不是特别好，就会转向其他产品，投放的资源也会相应缩减;另一方面达能还要承担国外新品引入中国的任务，中国团队要先考虑执行全球新品的命令，再考虑投放本土产品，因此受到很多限制。对达能中国团队来说，总部的产品销量不好，可以解释为水土不服;但本土品牌投放效果不好，中国团队要负很大责任。

细数外国资本收购本土日化品牌，成功的几率寥寥。“如果外资不是百分百全资收购，很容易留下隐患。达能收购乐百氏，减小竞争是一个原因，另一个是乐百氏当年的渠道，团队，工厂还是很有优势的，但在达能的管理下，十几年下来荡然无存。达能扩张战略的核心依然是自己的品牌，这导致了乐百氏错失了很多发展时机，比如在娃哈哈不稳定的时候就可以趁机加强对市场的渗透，或者推出市场竞争比较小的植物饮料和凉茶，但乐百氏一个都没有坚持下来。”陈玮说。对此，达能并未正面回复。

如今品牌老化的乐百氏成了达能急于抛售的包袱。“老品牌除了品牌优势不再，还有遗留渠道费用、库存、欠货欠费问题，所以近几年达能推出了许多子品牌，强化了达能的品牌资产，但并没有强化乐百氏的品牌资产，这也是无奈的选择，如今乐百氏卖给本土创业型的企业可能还有一丝希望。快消的竞争是很激烈的，在每一个细小品类都可能被中小创业公司击败。”陈玮表示。

（文章来源：《商学院》杂志）