2017年年末，好邻居便利店的首家“好邻居会员店”面世了。在北京的消费者对有着红底白字logo的好邻居便利店应该不会陌生。这个在北京市场深耕十余年的便利店品牌在2017年10月被鲜生活、易果生鲜与绿城服务共同成立合资公司China CVS以8400万美元的价格全资收购。

在这家会员店，顾客可以自主选择是否缴纳240元年费成为会员，以享受商品价格0.5元到十几元不等的会员优惠。

山姆会员店最早推动了消费者对超市付费会员制的接受度。如今，其中国学徒将付费会员制延伸到了便利店行业。这会是便利店的未来吗?

山姆会员商店中国业务总裁文安德在第二届新零售峰会上表示，会员制意味着不做不必要的投资，意味着要低成本的运营，意味着要在有限的SKU内帮消费者挑出最好的。我们在山姆会员店看到的并不是多么舒适的购物环境，而是水泥混凝土的地板，以及仓库式的货架。“我们通过直接采购，减少中间的环节，让我们能够更好地对供应链进行把控，把节省下来的成本回馈给会员。我们也不会给会员提供无穷无尽的商品选择，我们每一家门店提供的SKU数量大约5千个左右。对于我们来说，每个单品成本都非常高，所以我们的会员制商品采购需要勇于做决定。我们还有很多的招牌自有商品，比如三文鱼、榴莲千层蛋糕、红枣糕等商品，都是吸引会员不断地来山姆购物的原因。”文安德说。

在全家、7-11等新型便利店的鲜食品类广受好评并撑起六成以上销售额的时候，好邻居十多年来却一直没有拓展生鲜品类。“鲜食是单独的品类，要自建工厂，从产品设计到推广能力缺一不可，而好邻居从一开始就没有建立这个体系。便利店本身更像互联网，是多点的协同网络，本土便利店大多时间都花在开新的店面上，卖的都是常规商品。”鲜生活CEO肖欣说。

在肖欣看来，虽然如此，好邻居在网络布点、品牌认知、团队、物流系统等方面还有很大的改造价值，农科院家属区的封闭环境是个很好的试点，非常符合社区店的诉求。社区并非黄金地段，写字楼下的便利店一天可能1200个订单，社区店可能只有500个，但如果能培养出社区消费习惯，流量也相当可观。另外相比数量有限的写字楼，这种几百户家庭的居民区大量存在，可复制性更大。未来，还将有100多家好邻居会进行类似的改造。

在好邻居会员店，顾客可以自主选择是否缴纳240元年费成为会员，以享受商品价格0.5元到十几元不等的会员优惠，在开业初期，记者看到有不少消费者正在用会员卡结账。据悉，在一周之内，会员店吸纳的付费会员已有1000多名。

开一家同时涉及着生鲜、会员、O2O等多个新零售“关键词”的门店，需要先思考几个问题。“首先在我们‘便利+生鲜’模式中，在不够量的时候如何实现生鲜供应链能稳定地提供新鲜的产品;第二个是履约成本，你能不能在一个小店里面跟已经有的各种新零售的平台对标;第三，在社区里面，房租相对会低一些，但是你的线下流量也会减少，小区里面一般只有600到800户，能不能维持一家便利店的运转;第四，作为一个社区店如何获取线上流量。这些都是需要思考的核心难题，只有克服了这些难题，做出一个商业模型复制到诸多的社区，才能把这个店做成中国主流的社区零售场景。我们整合了诸多的资源和各个战略合作伙伴，才塑造了一个看似只有一百多平的小店，其实背后是多个力量驱动社区新零售场景。”肖欣说。

深入社区的会员店和位于写字楼的便利店有不一样的诉求。肖欣认为，未来零售不是留住一群四处薅羊毛的人，而是留住高黏性的忠诚用户，如何在店铺面积有限的情况先实现效率最大化，取决于消费者的复购率。比如一个家庭一个月要花费5000元购买日常食品用品，以前可能会分别放到大卖场、便利店、电商等不同渠道里，会员制推出后，如果每户能放其中的3000元到你店里，积累的金额就很可观了。因此要考虑的是如何让消费者进行高频的购买，创造足够的便利场景。

数据化运营也是社区会员店重要的一环。“便利+生鲜”模式的赋能不只是商品、冰柜的增加，更多的是对数据化的运营。 “我们利用天猫的订单可以观测到周边数据的情况，从最热的产品里面选出SKU，线下的库存尽可能做到可预测，可配送，这些可预测的库存数据，也是要基于线上流量转化率和线下到店的消费跟踪。我们还会通过线上线下的一体化营销，尽量在当天清掉所有的库存，同时通过数据的搜集和抓取，才能做到千人千面的商品，尽可能使你的消费者在一个平台集中消费。”肖欣说。通过这样一个改造和升级，好邻居会员店单店的销量在2个月实现了350%的增长，生鲜的单店库存率在经过3周的调整和运营，从开始的10%控制到了3%以内。

2017年11月，全家便利店在上海开出了一家只有全家会员才能进店消费的便利店餐厅“甄会享会员食堂”。”全家公关告诉记者，会员食堂通过售卖鲜食本身利润并不高，几乎是以成本价提供给会员，甄会享商业模式是通过鼓励消费者办会员卡来盈利。

记者看到，新零售创业公司便利蜂近期也推出了一年98元的会员制，会员制会成为便利店的“标配”吗?

科尔尼战略咨询公司项目经理司玉洁认为，这取决于便利店的运营模式。“如果是传统便利店，更多的是以便利服务为主，即时消费、小额消费为主，产品毛利低，因此，即便做了会员制，也很难发挥出会员制的优势，例如，从便利出发，很少有消费有忠诚度;产品毛利本来就不高，利用打折促销优惠吸引消费的空间有限;本身如果定位社区的话，也无需通过会员卡锁定社区消费者。”

不过，有了会员数据，便利店可以通过对大数据的挖掘，消费场景的分析，进一步加深对目标客群的了解，从而在商品、运营、选址等各个环节上进行更精准和精细化的规划，以此不断拉高频度，提高客单。同时，便利店是跟C端消费者最贴近的业态，是社区最后一公里，会员制的建立又为其日后向线上的拓展，实现线上线下的融合打好了基础。

（文章来源：商学院杂志）