失败案例，尤其是很多在本国非常成功的零售企业却屡屡惨遭国际市场的挫折。当然，你的确可以在东京银座、纽约第五大道、或者是世界上其他类似的大城市中都看到古奇和阿玛尼等名牌店，对于这些经营单一奢侈品的高端品牌店来说，它们旗舰店的模式和“硬”产品（某个设计师的风格）也许可以简单复制、吸引全球统一（最富有）的顾客。

而对于其他较为普通、需要靠“软”服务和“软”产品打入全球市场的零售店来说，情况也许就没有这么幸运。

比如以经营日常服装（软产品）为主的MARKS & SPENCER为例，这家在英国本地拥有300多家连锁店、经营十分成功的零售店却已经数次失败于国际市场的扩张。而即使是号称称霸于全球的沃尔玛也有一些心头之恨难以忘怀。在大肆宣传其销售额和经营模式的同时，沃尔玛却很少提及其在拉丁美洲的市场份额。根据瑞士信贷第一波士顿（CSFB）的测算，沃尔玛在阿根廷和巴西的销售额分别为3亿～5亿美元，只有其竞争对手家乐福的1/10左右。

一些专家将其在拉美的失败归结于沃尔玛的“傲慢”。作为一家出售生活用品的折扣店，它对拉美当地人们的生活品味却了解甚少，或者说它希望用自己的方式改变当地人的生活理念。1992年沃尔玛在阿根廷的布宜诺斯艾利斯开设了第一家店，根据它已成定式的发展计划，从店面选址到产品采购，依然由其总部统一安排和规划，同时遵循“天天低价”的一贯原则，按照统一的货品配置和价格策略经营拉美地区几十家店，而对于拉美特有的贫富分化不均等特点视而不见。沃尔玛似乎希望依靠其固定的、多年不衰的“经营秘方”来占领拉美市场。

但事实证明，再老的猎手也有失算的时候。也许让山姆·沃尔顿做梦也没有想到的是，生活态度热情奔放的拉美人并不喜欢最令沃尔玛骄傲的“天天低价”策略。在美国和加拿大这些发达国家，人们把周末采购当做一项必须尽快完成的任务，因此沃尔玛卓越的低价策略能够帮助人们在最短时间内、最高效地完成这项令人头疼的任务。而还处于发展中国家水平的拉美人却更愿意把购物当做一种消遣和社交聚会，顾客们喜欢成群结队地在零售店中定期碰面，互相介绍和推荐自己的购物发现和秘诀，那些不定期的打折货物和商店增加了这种社交乐趣，而沃尔玛一望到底的最低价格则丧失了其吸引力。况且在拉美，由于碰到了强劲对手——家乐福的激烈竞争，沃尔玛其实并不能保证所有的产品都处于最低价位。

同时，喜欢便利和轻松生活的拉美人对于沃尔玛偏远的仓库式店堂也没有太多好感，他们认为那些充斥着钢铁货架和灰色地毯的店面布置过于简陋和单调，使得购物变成劳役而不是享受。而且最重要的是，和当地人生活、工作范围的距离相比，沃尔玛的商店实在太远！

当然，在经过多年的痛苦徘徊之后，沃尔玛似乎开始有意识地改变自己的经营方式。在阿根廷新开设的沃尔玛商店中，货架之间的过道更加宽敞、地面铺上了抗潮湿腐蚀的彩色瓷砖、卖鱼的钢铁货架改为拉美鱼市上所用的传统陶瓷，总之整个商店看上去更具有“热带雨林”气息。而且为了显示自己接近当地居民的诚心，代表美国文化的沃尔玛甚至开始在店中添加“欧洲色彩”，比如在面包店中供应大量的法式牛角面包，在生鲜肉铺中增加了动物内脏，等等。除此以外，沃尔玛还重金买下了巴西零售业巨头Bompreco，希望借此打开在巴西的局面。

沃尔玛在拉美的遭遇其实是每个希望扩张的零售商都会碰到的问题：无论你在本国有多么成功，也无论你在全球其他地方有多么成功，怎样更高效地进入一个新的国际市场仍然是永恒的挑战。而且从更广义的角度来说，成功的零售商应该学会如何扮演一个既不同寻常，同时又是态度谦逊的新来者。对于沃尔玛，我们将拭目以待，看它如何完成自己在全球的使命：“降低全世界每个地方每个人的生活费用！”

（文章来源：《商学院》杂志）