对于很多产业来说，市场上几个百分点的损失，都意味着严重的失败，甚至是灾难。冷战的结束使美国国防工业的市场萎缩了50%以上。寻求生存的国防工业面对的困境是：要在没有保险、不施行麻醉、又无长期健康保证的条件下，自我实施外科手术。毫无疑问，美国国防工业以及很多其他产业，都生活在达尔文时代。生存的压力迫使这些公司与过去的竞争对手联合起来，通过变异，形成新的物种（参见“美国国防工业变革轮廓”）。洛克希德·马丁公司在其战争绶带上加上战争创伤的同时也学到了很多教训（从成功和失败中学到了很多教训）。其中最重要的一个教训是个不证自明的道理：世上只有两类企业，一种在不断变化，另一种被淘汰出局。

正当全球范围的航空航天市场处于巨大动荡之时，洛克希德·马丁公司以一个令人垂涎的角色脱颖而出：幸存者。

1993年，国防部长莱斯·爱斯平(Les Aspin)邀请了一些主要国防企业的首席执行官，来到五角大楼共进晚餐。餐后，他和副部长威廉姆·派里(William Perry)给大家带来了一个令人倒胃口的而且预示着不幸前程的“蛋糕”：在5年之内，国防部将不再需要到场公司所提供的至少一半的产品或服务。派里甚至说：“我们预计国防工业将不复存在，我们将从旁静观，并顺其自然。”这几乎令所有与会者灰心丧气，我冒昧地把这次聚会称为“最后的晚餐”。那次聚会之后，显然只有两种可能的生存战略。其一是进军新市场—这是一种艰难、耗时而且极难成功的选择。其二同样困难重重：在整个行业大幅度滑坡之时，提高现存市场的占有率。

我们看到，无论采取哪种战略，都可以有两种办法：第一种是企业外部的再造，通过兼并和收购来整合企业；第二种是企业内部的再造，即改变企业的经营方式。当然，这两种方法并不是相互排斥的。如果管理层小心谨慎地把二者结合起来，两方面都可能获得最大的利益。这一过程很困难吗？在市场极度滑坡时期对一个复杂的组织进行结构重组，就如同在飞机飞行过程中(而且载着乘客)重新改装飞机。以下是12条非常好的但有时令人痛苦的原则。7家公司合并构成洛克希德·马丁公司的实践活动，以及我们对其他一些面对着市场巨大动荡的杰出公司的研究表明了这些原则的价值。

坦白地说，在国防工业中，变革的震撼并不是因苏联解体才出现的。早在20世纪80年代初，人们就能在“占卜命运”时读出危险的征兆。那时，一个新的而又带着预兆性的术语进入了经营字典中：财务工程。马丁·马利埃塔和洛克希德公司都早就引进了它。那时，本迪克斯公司发起了一项恶意的收购。由于先发制人，本迪克斯很快拥有了马丁·马利埃塔公司的大部分股份。马丁·马利埃塔公司以牙还牙，也购买了本迪克斯公司的大部分股份。媒体立即为这场相互之间的吞并活动起了一个绰号叫“Pac Man防御”（Pac Man是当时流行的电子游戏中的角色，它们互相大口吞吐掉对方）。现在回想起来，显然那时马丁·马利埃塔公司的思维方式没有跳出传统的框框—不是由于创造力的驱动，而是由于生存的迫切需要。于是，每个公司都在名义上拥有了对方。当问题最终得以解决时，马丁·马利埃塔公司发现，为了买回自己的股票，公司承受了82%的资产负债率。

独立的代价是昂贵的，但每个公司都认为自己的活动极其重要，不但对自己是这样，对国家安全来说也如此。每个公司最终都负债累累，而且更加集中于国防工业，而此时正是美国国防开支大幅削减之时。

我从中总结出的一个铁的教训是：被迫进行结构重组（例如并购行动导致的结果）常常是出现问题的先兆。这方面的技巧是善于识别危险警报，并对此采取相应的行动。为此，所有的首席执行官都应把一份可能发生的最糟糕事件的清单放在抽屉里，并准备好一系列应急计划。几年前，马丁·马利埃塔公司提出了购买格鲁曼公司（Grumman Corporation）的友好报价，但因诺斯罗普公司(Northrop)出价更高而受阻。我们已经预计到会有这一步棋，因此，我们在合同中写上了一条：违约金5000万美元。我们并不打算卷入一场投标战中，最后以皮洛士式的胜利告终（皮洛士是古希腊国王，曾率兵与罗马交战，付出惨重代价后最终打败罗马人。后人以皮洛士式的胜利比喻付出惨重代价且得不偿失的胜利——译者注），而是想用这5000万美元，为其他的机会做准备。我们相信，机会就在我们面前。

选择正确的道路，说起来容易做起来难。非国防工业方面的专家常常建议，从事国防工业的公司应向消费者取向的业务扩展。但30年前，军备控制和裁军署（ACDA）发表了一份报告，发现美国国防企业的商业多元化努力是一段令人失望的失败历史。战略可以起作用，而且确实有一些公司成功地进入了相临商业市场——这些市场有着与公司业务相似的技术和客户。但时机必须正确，期望也必须实际。

占卜了未来命运之后，马丁·马利埃塔和洛克希德两家公司在20世纪90年代初选择了按照相似的路线图前进。借鉴日本半导体行业的战略，我们各自着手在自己的核心业务上提高市场占有率—即使是在经济衰退时期。双方都认识到，与其他公司的联合会提高效率和竞争力，并有利于向临近商业市场扩张。

马丁·马利埃塔公司和洛克希德公司开始分别寻求企业的合作伙伴。由于两家企业都知道成为被吞并的靶子是什么滋味，因此它们都把与其他公司进行的合并视为专业组织的联合，而不是吞并或收购。通过一系列前所未有的联合，公司合并了17家原先独立的实体，洛克希德·马丁公司成为三位关键的政府客户的顶级供应商：国防部、能源部、国家航空航天局。公司在人造卫星制造方面在全世界处于领先地位，在航空航天飞机发射方面在美国是行业的领导者。尽管公司在裁员，但却首次名列《财富》杂志前25位。路线图确实把公司带到了理想的位置，但事实上，这一旅程既没有最终目的地，也没有中途的歇脚处。

英语中有句古谚：“医生在诊断之时，病人却已经死了”（当断不断，贻误战机）。战略一旦建立，迅速行动便成为成功的关键要素。为什么？因为在兼并、收购和企业再造中，存在着非常多的活动环节，如果其中一个环节受阻，则整个行动就会陷入停顿。应该确定具有挑战性的日程安排，向大家公布并严格执行。当正确率达到80%时就开始变革，要比正确率达到100%却丧失了机遇更为可取。大多数股东不会接受一位职业橄榄球教练在输球之后这样的推脱之辞：“我们没有输，我们只是时间不够了”。

让我们看一看1993年马丁·马利埃塔公司与GE航空航天的合并过程。从首席执行官的第一次会议，到全部的正式合同公布，其间仅仅用了27天。不幸的是，此后的法定政府考察过程却花了整整4个月时间。在考察期间，两家公司股票的价值总共增加了90亿美元。但是，如果在考察期间出现意外，两家公司的股票极有可能暴跌，对公司的损益表、顾客的信心、员工的士气以及行业未来的联合，都是不祥之兆。这种危险是现实的：1992年，联邦法官经过了近10个月后，最终否决了艾利安特技术系统公司(Alliant Techsystems)收购奥林公司军需用品分部的提案，理由是这场收购违背了反托拉斯法。两家公司都因此蒙受了巨大损失。艾利安特·奥林案例中所反映的过程带有很大的不确定性。根据我们的经验，它需要你谨小慎微地履行各种程序，其运作过程完全不能称之为高效。每个阶段都包括月复一月、艰苦费时的工作，准备一箱又一箱的文件。在这段时间里，公司完全处于一种停顿状态。

动荡为推行整个企业范围的大型变革提供了难得的机会——这种变革甚至会带来更大的重组，也许眼下看来这种重组并不必要。要想实现巨大变革，重要的是：设置看似达不到的目标，激励人们去实现目标，并给他们提供相应资源。管理风格上的根本性改变，也能节省资金。那些把自己的管理层级削减为8个、6个甚至更少的公司，都极大地提高了效率。根据我的经验，尤其是在诸如五角大楼这类组织中的经历，设置副职会降低工作效率，除非有特殊情况。虽然说三个臭皮匠能顶一个诸葛亮，但是当你把这三个人都安置在组织结构图中的同一个位置上时，情况就不是这样了。同样道理，当两个组织合并在一起时，不要仅仅让它们靠在一起飞行，而要坚持对它们进行从上到下彻底的整合，使之成为精简高效的一体化组织。

在这种努力中，把大部分决策权下放到能够作出周密判断的最低层级是十分重要的。可惜，这种经历了时间考验的经营理念却常常被现代组织所遗忘。工业心理学家莫特·芬伯格(Mort Feinberg)引用《圣经》中的例子来说明这一问题：杰西罗（Jethro），摩西的岳父，看到摩西在带领人们走出埃及时出现了一片混乱场面。杰西罗说，此时每个人都在等待着摩西指引方向，而他一个人静坐在一旁。由于杰西罗的观察力，有人说他是世界上最早的管理咨询顾问——但我们对这种说法持商榷态度。我们的忠告是：“你的所作所为并不好。你和你带领的人们会把你给毁了。因为压在你肩上的事情太多了，你不可能独自一个人对付它们。”

（文章来源：《商学院》杂志）