如众所知，对于住宅小区及楼盘，好的物业管理会给房产的价格带来增值，那么在连锁行业门店拓展环节中，资产管理也起着同样的作用。在完成了门店的选址落位，合同签署和开门营业之后并不意味着开发工作的结束，在往后若干年租赁合同期之内，如何使每个门店的合同权益和经营环境得到保护及优化是不可缺失的环节，这就是资产管理工作要做的，它不是指对于门店的设备设施部分进行维护维修，它的工作是围绕着与甲方的合同权益关系和与物业本身的经营环境变化而展开。与物业管理不同，资产管理不是只是一味的收成，它更需主动出击。随着市政建设和商业变化，在整个租赁合同期内，门店所在的外围环境和经营条件都会产生变化，这就需要资产管理团队研判形势，确认是需要变化租赁条件，还是续约留守、移位或者直接关闭项目，这些一系列的步骤都是确保门店这个经营平台的资产保值乃至增值的手段。

从工作的流程上看，资产管理在网络规划、开发、设计、工程之后，它的主要工作内容、续约、改扩建、关移店等步骤完整了开发工作的一个闭环，围绕着门店这个平台展开。同网络规划和开发职能类似，资产管理工作同样需要对外关注市场变化，对内关注门店业绩变化状况，所不同的是前者较多的侧重研判市场机会，后者则是为了稳固乃至扩大经营成果。由于处在整个闭环的最后一节，要发挥好该职能的作用，资产管理人员需要有更综合的专业素养。

拿一个租赁合同即将要到期的续约项目举例，首先要关注的是该门店业绩变化，从损益平衡表关注各项成本及利润率和现金流，体检该项目资产的优质程度;其次，研究周边商圈变化趋势，确认门店本身与所在项目及商圈从品牌定位及未来发展趋势的角度是否值得保留;再者，从当下各项成本(包括租金成本)的合理性，目前面积和坪效的关系状况，再投资的规模等角度去考虑资产如何优化以增强赢利能力;最后以原合同版本为基础对相关新的租期、租金、面积、合同条款等进行谈判，达成新租赁合约，以期获得更有利的保障。

一个门店的经营状况可能是商圈内元素本身向好所推动，可能是房东经营管理能力的体现，也可能是品牌本身的活力或是以上某几个因素的合力。从资产管理的角度去追踪每家门店业绩状况时，需要从以上的角度去判断清楚背后的原因，从而当续约发生时，不能只从门店损益平衡表或者只从房地产时间价值的角度去考虑租金的承受力。如果一个门店业绩的稳定增长是品牌本身活力和能力所带来的推力大，在新的合同期租约谈判时还是要与房东争取合理的议价空间。

当面对一个经营状况一般的项目续约时，要考虑的因素就较多些。同样的首先还是需要进行综合的判断，是自身因素?周围竞争因素?还是房东商场经营因素?对外要理清原因才能对症下药，否则只是找跟房东谈判进行租金减免是走不通的。对内需要研究各项成本管理状况，找寻经营管理的机会点，并设定各项成本的上限，以作为房东谈判新合同时的目标。与人力成本一样，租金成本是整个成本结构中一项重要的成本，但每个行业和品牌的业务模式不同，所以租金占业绩的比例差别很大，没有一个统一的标准，通常在百分之八到百分之二十五范围内，但物业有其固定的成本和价值，所以单平米价格还是会因区块、路段和物业有个固定的参照。跟开发人员一样，资产人员同样需要熟知区域的经济及人文状况，需具备网络规划、法务、工程、商业及地产等相关的知识，对财务数据极具敏感度，并尊从数字结果冷静确认工作方向，才能达成应有的成果。

除以上所述外，门店从开业的第一天起资产管理工作就与每天的基础工作密不可分，拿日常很细小的水电费项目举例，确认日常供应情况、计量、核价定损、请款及结算的流程运作是否正常等，在所有行业内，水电费占业绩比最高的是餐饮行业，通常百分之三左右，一旦管理不当就会无形中上升，如果精细管理，每年会为公司节省大量支出。其它琐碎的事项还有租金支付是否准确，发票是否及时收回，门店与其它铺位相临关系及协调，刮风下雨后门店是否受损，物业所能提供的服务和经营保障等。在这个过程中，资产管理人员不断地协助运营团队，并将这些事件的处理方法和规律转授给一线门店人员，以提升他们处理日常突发事件的能力。由此可见，资产管理工作对于人员综合性知识和技能的要求不低。

对于一个门店的资产管理并不是要等到合约即将到期，才被动地启动评估程序决定是否要续约。作为资产管理工作中的重要一环，每年都定期的对所有门店资产进行排查，以确定是否需要优化是非常必要的。

对一个业绩持续向好的门店在研究它的内外围因并确认趋势之后，除了评估现有的设备设施是否满足要求，是否需要增加投入以外，就得评估现有的坪效及座位数，确认目前的面积状况的合理性，评估新增面积和产出业绩关系和新增租金和投资对于投资回报的关系，选择合适的时机进行扩建改造。对于这样既有项目的追加投入，业绩表现较易预估，风险较低，所以对于既有项目追加投资的投资回报率标准可以比新店来得低些。

那么对于一个门店业绩持续疲弱的门店，可采取的措施取决于评估得出的原因。如果是能见度不够导致有效客流损失可通过利用甲方资源，增设指引招牌的方式。如是商圈弱化就需考虑缩小租赁面积以降低成本的方式。但无论何种原因，对于该类门店降低成本一定是首先要采用的手段，降租谈判必不可少。以上所提及的各项都是应急手段，更要做的是从商圈及物业的角度进行趋势性研究，确认该门店是否有在原位置保留的必要性，在附近是否有更合适的位置进行移店或者干脆痛下决心关闭门店。是否要关闭门店从经济上考量点很简单，就是该种销售趋势会不会改变，目前现金流不是净流出为评估点。在考量是否要移店时，对于新址评估的标准与开发推动一个新店一样，从品牌定位、布局合理、业绩可期等因素及思考逻辑进行评估外，从财务上还要评估新位置与老店业绩及赢利相比的增量，与老店残值报废同新店重新投资之和的关系比较。

对于一个门店资产的再投入不能只是从本身的业绩是否健康来定，而是要确认造成目前状况的原因，最关键是在判断中长期趋势稳定的前提下，确认再投资所带来的业绩增量。对于一家业绩下滑的门店，投资后业绩的止跌就是增量的效果;有时候从维护品牌形象的角度考虑，定期的维护投入产效于无形之中。

（文章来源：商学院杂志）