说到门店拓展，只要身处零售业、餐饮业等商业连锁业的人士都不会陌生。从上世纪80年代末以肯德基、麦当劳为代表的西式快餐，及耐克、阿迪运动品牌连锁经营方式的输入，连锁行业就成为一种新的生态出现在国内的商业街上。

虽然我们现在习以为常，但在当时这的确还是个新兴的外来物种。曾几何时很多品牌或商业只此一家别无分号。多年后，在这种新的经营模式启发及国内各类商品供应量日渐充裕的情况下，各个餐饮、娱乐、百货、卖场，亦或很多国内原来坚守了几十年的只此一家别无分号的百年老店都加入了以不断开店模式来占领市场拓展业务的道路。后期部分出口加工业中的企业利用自身的产品优势转战国内市场开始内销之后，又助推了该模式的壮大。这不仅繁荣了市场，所提供的便利性极大满足了消费的日常需求。很多同业者在一个区域内有你必有我，在同一条商业街区内，同一品牌多店布局反复出现的情况也比比皆是。

当下电商及与互联网相关的产业迅猛发展，让很多传统的连锁品牌和品类遭遇春寒，最典型的就是传统连锁百货这几年萎缩严重。虽然购物中心受到的冲击稍小，应对增长乏力的客流也不得不通过扩大餐饮及休闲娱乐部分的招商面积来稳定和吸引客流，但坪效和租金收益水平鲜有增长。而另一端，某些电商业绩增长势不可挡，甚至“双11”一天的销售规模相当于一个传统零售集团公司一年的业绩总和。

正当大家不断地研讨这会不会导致商业模式又一次的彻底改变，用连锁模式扩张商业的手段也将改变时，又一个反向的趋势进入我们的视野，一些互联网巨头正不断并购线下企业，例如亚马逊、阿里、腾讯等参与实体商业零售。

虽然有些品牌通过电子化技术手段赋予门店一些新的形态，但以最传统的连锁店铺拓展的形式发展线下业务的主轴未变。在实体门店内所有的新技术、新模式都是商品的外延，会增加的新体验也是让消费者对品牌、对服务的一种满足，从而完成整个消费行为，这与原有实体门店所追求的好的消费体验并无二致。如果说，无论哪种店铺模式、消费模式最后完成还是要回归到实体门店的话，那么如何更好以连锁门店拓展手段去推进业务增长就是个绕不开的话题。

一谈到门店拓展，大家自然而然地就想到那句经典的 “location、 location、 location”。无论哪种形式的经营模式，店址位置的好坏与否，都会很大程度上决定了后期的经营结果。但只将门店扩展工作定位成选址的话，无法完全解决什么是好的location？如何才能得到好的location，并如何让这过程在不同的时空维度不断循环发生？

大部分零售企业的成功和失败都和门店拓展有直接的关联，甚至于有些本来如日中天的企业就倒在了门店拓展的道路上，这一定不仅仅是因为在选址的技能上没有掌握精准，更是因为没有能很好地将门店拓展与品牌经营、业务经营放在一个整合的高度去思考和定位。

谈到门店拓展的定位，不得不回到一个原点——门店拓展的作用到底是什么？

每个企业门店拓展工作的定位也决定了该项工作在企业内展开的工作流、审核决策机制、资源分配及发挥的空间和最后达成的成果。不同的企业管理者由于不同业务种类和品牌定位一定有不同的解答，就算是针对同一品牌，在不同的发展阶段也可以有不同的理解和作用。

一个初创期的业务，开店是必须的环节。由于很多业者会认为“好的”店址就是成功的一切，虽然在该阶段业务最后结果是否理想未必确定，就会很自然要求开发人员找“最好”的点位，在这“最好”通常就是“最核心”的意思，最大的人流、最强的曝光度，当然也会是最高的租金成本；反之也因为该阶段业务的不确定性，可能有些管理者往往过于注重成本，这一定会影响到店址本身的位置，面积规模，门面大小，然而追求低租金或低投资而错误选择了店址，又会使该项业务本身应有的表现不能得以表现，从而扼杀了机会。

站在门店拓展的角度，落位的选择、单店规模等都会按照该品牌初期设定的定位为指引，综合产品、价格和消费特性来确定消费者会是谁，消费在哪里来选择点址。第一家门店的作用为更多尝试目标消费者对于营运模式、产品的反应，测试赢利能力，最终调整业务模型。所以这时开发人员的作用是更多地站在一个业务经营者的角度去通盘考虑综合思考，去助力开创一个新的业务。

当一个品牌从初创期到了向培养期迈进时，对内在于磨砺兵马，培育人才，调整产品，优化营运模式；对外在于培养消费者，积极测试和拓展生存空间，不断在不同类型项目和不同的商圈拓展的角度能够从中找到差异点，找寻最合适的拓展渠道和项目，最合适的点位。这阶段的开发人员需要较多地担当分析和研究者，对每一组不同呈现的数据都能抽丝剥茧。如不同类型门店门前的客流量和进店来客数的关系，不同门店来客的居住半径和活动半径的研究，进店的来客数和实现消费比例的关系，每笔消费内容和核心产品的关系，不同类型门店消费平均单价的特征等。这个阶段门店拓展部门一般都会控制开门店速度，着重不同类别项目、商圈、城市级别的拓展，在面对进一步积极拓展，等待其它跨部门实力、人力准备的同时累积经验。

在发展期，由于该品牌在市场的接受度显著上升，大部分门店的业绩和盈利都有良性表现，市场上同业者增多，市场占有率提升的需求和竞争赛跑效应，加快了门店拓展的脚步，总资产规模和业绩的扩张需求也是很大的助力。在该阶段有些公司成为了上市企业，或有资本的注入，都需要通过不断地开店推动公司规模增长过程实现资本效益的最大化。在投资人关注的季报、年报中，阶段性开店数量的变化是判定该企业是否有持续性业务增长能力和潜力的重要指标，从而影响股价。

这时候开店除了前阶段累积的成功经验的快速复制延展以外，需要平衡即期和中长期利益。该阶段开门店量大，每个项目都是5年、10年合同期，管理者需尽量为团队创造良好的氛围，调节考核指标，避免为了当年可显现的业绩指标过度压榨中长期利益，而使后续盈利增长空间受损。

在该阶段不仅仅是前阶段成功经验的复制，拓展部门还需进行积极地尝试，拓展发展的渠道和多类型门店，以不断推动品牌可以以不同的形态在不同时期不断发挥新的生命力，跟着或引领消费者与时俱进，以葆长青。

无论各行业在不同阶段如何拿捏门店拓展在各阶段的作用，盈利总是绕不开的主线。每个单店盈利组成了整体的盈利，在快速扩展的同时又能维系长期稳定盈利反哺品牌有资本改革创新，循环往复靠的是策略和方法的得当。一个伟大的消费连锁企业的存在，一定是跟有永远满足消费者的产品，良好的业务模型，优秀的营运能力，高效的供应链系统，充裕的人才和运作执行力相关；而清晰的门店拓展策略和使命必达的专业团队又是该成功重要的保障！

李涛

现任职于星巴克企业管理（中国）有限公司副总裁，主管全国门店拓展和资产管理工作。从业近30年，曾经在交通物流、餐饮、零售行业内不同企业的市场营销、渠道销售及门店拓展多个部门担任管理职位。

（文章来源：《商学院》杂志）