#价值企业4.0信仰的力量#

题解：面对经济发展的不确定性和重重挑战，只有内生动力才能抵御外部环境变化。我们不仅要培养企业内在竞争力，更重要的是坚定信仰的力量。这里的信仰并非局限于意识形态，而是深入内核，给企业以成长动力的精神力量和行为方向。价值观是引导行为的动力机制，告诉我们如何做选择，而信仰则内化为行为准则，告诉我们价值之所在。今天，越来越多人开始反思追求利益最大化的理性经济人，在现实中无法立足。作为市场主体，面对未来更深刻的数字化变革和复杂的外部环境，企业该如何继续成就自我？该秉持怎样的信仰，向上生长？

自2017年，《商学院》杂志开启“寻找中国最具价值企业”活动和商业领袖高峰论坛以来，连续三年，我们和多家商学院院长、教授一起探讨价值型企业的内涵。在“价值企业4.0”开启之际，我们再次连线商学院教授，探讨企业如何坚定信仰的力量，致力成长，应对挑战，进而成为价值型企业。

文：陈茜

ID：BMR2004

一家企业再强也强不过它最弱的一环。为了共赢，更需要深刻理解竞争。竞争是一个动态过程，“一方攻击，另一方反击”，在攻防交错中相互对抗与制衡。这也是动态竞争理论主要的研究方向。

作为该理论创始人、美国弗吉尼亚大学达顿商学院讲席教授、国际管理学会院士(Fellow)暨主席陈明哲教授认为，中国企业已经到了赚取“管理财”与“智慧财”，而非“机会财”的时代，而决胜西方企业的利器，需要从传统文化与西方科学管理方式融合中寻找答案。

做管理学研究近30年，陈明哲眼中真正的价值型企业该秉持怎样的信仰?在数字化时代，又该如何定义竞争，迎接挑战呢?我们一起聆听他的解读。

价值型企业需要有换位思维

陈明哲指出，要理解什么是“价值型企业”的本质，必须要回答什么是“价值型”。因为，每个人的价值观不太可能完全一样。

他认为，“价值型企业”理应更加关注“价值”本质，即关注价值的相对性和主观性。从这个角度而言，“价值型企业”最需要的能力，是换位思维或者说以他人为中心的敏锐(acumen)与同理心(empathy)，以及真诚自知的能力。

这一观点也依托于动态竞争理论。陈明哲曾提出了关系型竞争(relational competition)和竞争者换位思考(competitor acumen)两个观点，其精义在于，站在对方的角度思考问题，则可以实现自身、对方乃至整个体系中的最高、最长远利益。这也是价值型企业所追求的目标。

那么，价值型企业该具备哪些竞争力呢?陈明哲认为，与其思考依赖哪些竞争力可以脱颖而出，企业不如思考如何与其他主体互动，从而实现自己的价值。进而思考，要不要竞争，如何竞争。

数字化时代，战略思维需要进阶

陈明哲认为，技术环境乃至更多环境变迁，有可能会改变企业自身及其利益相关者，对于价值在数量和本质上的认同。企业首先必须明白自身的使命和初心，进而考虑战略、价值观，以及与其他主体关系和互动上的变与不变。

他认为，剧变时代任何企业都需要以更为开放、真诚的态度来思考和审视新的事物，不仅是思考自身如何获利，更重要的是如何在数字化和智能化时代“计天下大利”。

同时，企业家应该培养“战略思维”。最初企业家往往认为只要自己推行一个最好的战略，就能解决所有问题，这是传统的“零阶”战略思考，与此相应的战略思维也比较静态:“把我该做的事情做好”。竞争优势、核心竞争力等观念都是这种思维的产物，并未将环境和竞争对手“变”的因素考虑进去。

进阶战略思考则能够预测对手的回应。第一，当对手回应时，已做好准备;第二，把对手可能的回应纳入整个战略规划，透彻分析并了解对手时，就能超越对手，引导方向，达到最高层次。

互联网时代的竞争速度越来越快，波及面越来越广，周期越来越短。“越来越多看不见的对手会跳出来，只要掌握了核心技术和能力，即使不是大厂商，也有办法呼风唤雨。”陈明哲说。这时企业间的竞争基本上是商业模式的竞争、平台的竞争。

因为，商业生态系统通常涵盖整个关联产业，包括竞争对手、合作伙伴、互补企业、相关产品、技术、服务供应商，及衍生出的非营利组织等，相互依存但同时存在竞争、合作与竞合等关系。

具体来看，平台战略就是“打群架”，事实上是跨行业的群架。在网络时代的动态竞争中，一家公司的力量已经不足够，而是看平台的力量。平台会不会成为下一波趋势，成为竞争的关键，“押对平台就好，押不对平台，做老大都没有用。”

他指出，企业应该努力明确在商业生态系统中扮演的角色，一定要结合“时”的观念看待竞争与合作的关系。

陈明哲并不认可“竞合”的提法，因为从动态竞争角度，竞争与合作两者之间的关系，可以从完全独立，相互关联一直到互依统合的角度才能理解。鉴于互联网时代更多不确定性与复杂性，非此即彼、你死我活的纯粹竞争、拒绝合作方式，都更像是次优选项。

“利益相关者”VS“股东至上”

当下很多优秀企业价值观体系中，强调社会责任，重视“利益相关者”需求导向，定位长远发展诉求，逐渐成为主流，远离“股东价值至上”的短视和局限。

但是，狭义的“股东至上”却能更好量化企业发展目标，并且“股东”价值观的导向，也会完成利益相关者整体诉求的实现。

陈明哲认为，要实现“利益相关者”与“股东至上”的统一和整合，在当下全球经济社会环境中，并不容易。“利者，义之和也。”陈明哲分析，商业活动每个参与者都在追求自己利益最大化，包含股东。领导人本身作为利益相关者，必须以客观角度，做合理分配，以利他为最好的利己，使得各方利益相关者均可以获得适宜的结果。

具体来看，一些企业可以选择股东至上，以此带动其他利益相关者获取合适的结果，另一些企业可以关注客户至上，来带动股东和其它方面的回报。

无论如何，这两种模式兼顾的结果都必须让所有相关方获取适宜结果。他提醒，这不是一蹴而就，同时追求过多目标反而适得其反。

保持危机意识应对全球化

关于外部竞争环境，不可忽视的是当下的逆全球化势力，中国选择了扩大开放，合作共赢。

陈明哲认为，此时中国企业更需要修炼好“基本功”，明确与坚持自己的初心。从动态竞争理论对抗分析及攻守观点来看，为了降低竞争者的对抗性，中国企业在全球化竞争中首先一定要“固本”。

所谓“固本”，是指企业需要坚固市场和资源方面的综合优势，利用与跨国公司交锋的机会，找出差距，弥补弱项，稳住国内市场，累积走出去的综合竞争能力。

陈明哲认为，中国企业不一定要走出去才代表全球化，即使现在走出去，也可能是为了更好回来占据中国本土市场。

他建议，中国企业要保持危机意识和自我否定的能力，步步为营，不断增强和巩固竞争优势。因为，对抗性的竞争，甚至生死存亡的危机时刻存在。面对潜在政策利好和现实对抗环境，做出真正的战略性选择，而非仅仅是投机性选择。

“这个过程实际上就是‘精一’的过程。”陈明哲说，“在变局中，企业往往会暴露其相对薄弱的环节，而一家企业再强也强不过它最弱的一环。”

面对外部压力，陈明哲认为，中国企业大可藉此机遇，更好地审视短板补救，学习他国的优长。这既是一种新的跨越，也是一种回归中华智慧之旅。

（本文来自《商学院》杂志2020年1月刊）