高贵、傲慢、自信是大公司与老牌企业的历史禀赋，他们举手投足间将经典和传统展现得淋漓尽致，并且往往坚持一种思维定式，让他们在潮流面前从容做出改变。但由于经营规模的不断扩大，管理责任的程度不断升高，企业在生命周期里冗余的东西也就会越来越多，以至于让那些曾经如日中天的公司“百病缠身”，诸如，美国的摩托罗拉、加拿大的北方电讯、日本的索尼、法国的阿尔卡特等。

就在一个个巨星跌倒之时，华为经过多年的成长已然成为足以让西方敬畏的“东方力量”。有人认为，华为的成功是理所应当的，它的崛起是必然的，但回顾华为35年的发展史，它的成功是企业管理哲学的成功，是通过适时适宜的管理变革，从原始积累期混乱与活力并存走向规范化与秩序化，进而取得了全球化的成功。

著名管理学家田涛这样评价华为：时空纠缠，注定了永无完美。华为早期的10年，高速增长的背后充满了激情与活力，也充满了混沌与紊乱，“遍地英雄下夕烟”，遍地是狼烟，主义多元，山头丛立，如果没有《华为公司基本法》这样的以凝聚共识为主要目的的思想变革，没有“削足适履式”的全面向西方企业学习的制度与流程体系的组织变革，华为将会依然停留在“头扎白毛巾，手持盒子炮”的“游击管理时代”，很难想象如今华为的国际化、全球化扩张会有什么样的结局。正是“理想主义+实用主义+拿来主义”的开放思维，正是对基于理性、基于数据、基于端到端(客户到客户)的西方科学管理无保留的拥抱，才有了华为在全球通信设备领域的世界级地位。

改革开放让激情和躁动充斥着整个中国的20世纪80年代，在那个时代到处都是野心勃勃的大亨和冒险分子、投机分子，当然也有一批梦想家和理想主义者。于是在中国的商业圈有了“第一拨吃螃蟹的人”——步鑫生、马胜利、牟其中、张瑞敏、柳传志……任正非也在其中。

1987年，在深圳市的一户单元房内，军人出身的任正非创立了华为，其实在此之前，他在商海的经历不过三年多的时间。

当华为作为一个普通电话交换机进口商进入该行业时，被业内人戏称为“二道贩子”，面临着来自本土和外国企业的激烈竞争。

不过，作为当时的“低端玩家”，不懂研发、管理相对混乱的华为是被那个时代推着前进的。那时，大家都在“摸着石头过河”，僵化的决策程序让企业在发展的路上举步维艰。对于要求自由化与国际化的通信市场来说，企业如果不能适应变化，坐以待毙、溃败与没落是必然的。在华为成立后的十年里，多数企业纷纷衰落了，好在华为的掌舵者是极具勇气和魄力的任正非。

据华为员工表述，任正非思想始终处于高度开放的状态。30年来，他走遍了全球绝大多数国家，从最落后到最发达，与全球数百位政治人物、商业巨子、学者、竞争对手、科学家甚至艺术家、寺院中的僧侣等各色人物有过无数观点的沟通与交流，这也是华为能够成为全球卓越企业之一的原因。

1998年，华为成立约十年后，销售收入达到了89亿元，员工人数也达8000人之多，俨然成为国内最大的电信公司，但是同时也开始“感染”上了“部门墙”“过度依赖牛人”“组织懈怠”等等“大公司病”。任正非在拜访IBM、惠普、贝尔实验室等美国顶尖科技公司时发现，华为远远落后于这些公司，尤其是看到IBM在新任CEO郭士纳带领下于1993～1996年开展的变革，他深受触动，任正非和他的管理团队甚至把自己关在位于硅谷的酒店房间三天，起草了一个100页的文档，决定聘请IBM咨询团队帮助华为进行几个主要的战略变革，并与其签下5.6亿元的管理咨询合同（随后此金额追加到40亿元）。

在与IBM签订合同后，1999年3月，华为首先在包括IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链管理）、PBC（个人业绩承诺）等在内的多个管理变革项目，全面对接、吸收、消化IBM管理体系。随后在2007年，华为进行了集成财务服务变革。在接下来的几年，华为又聘请了如合益集团、普华永道、埃森哲、弗劳恩霍夫、美世等西方管理咨询公司来帮助华为在人力资源、财务管理、营销管理、质量保证等方面建立最好的流程。当时任正非说过一句话：“华为当前最重要的是管理，华为的潜力也在于管理，管理提高了，管理的思想和方法都进步了，华为的能力就增强了。”

事实上，当时并不是只有华为在学习海外公司的优秀经验，很多中国公司都聘请美国咨询公司来升级它们的制度和组织结构，而且它们的行动则更引人注目。但与许多强调要将自身的文化结合融入新管理模式的公司不同，任正非在华为推行了更为彻底的“削足适履式”的制度化。

任正非曾说：“决心要穿一双美国鞋，那我们就不能摇摆，今天摇摆这样明天摇摆那样，我们将会一事无成。所以要坚定不移地向IBM学，集中精力向IBM学习不摇摆。

从1999年初华为引入IBM咨询开始到与IBM合作项目结束后的2008年，据统计，华为十年收入增长二十倍，年收入首次突破千亿元大关，并在全球通信市场上与爱立信、诺基亚三分天下。

任正非在华为内部讲话时曾说：“让听得见炮声的人呼唤炮火。”

一系列变革所带来的大规模权利集中的问题开始显现，“听不见炮火”的人往往在高位，从那时起任正非便开始考虑如何打破平衡和解决“大企业病”的问题。“华为过去的管理实行高度的中央集权，是有非常大风险的，这个风险就是‘人在阵地在，人亡阵地亡’，”任正非说，“我们不可能再把任何风险寄托在任何一个人的生命上。幸亏前几年我没有跳楼，我要是真跳下去了怎么办。”

于是在2003年，华为在美世咨询公司的帮助下，打破单一的CEO权利集中现状，设计并使用了经营管理团队系统（EMT），开始实施全新的计提战略决策体系。当时的经营管理团队由8人组成，分别是孙亚芳、费敏、洪天峰、徐直军、徐文伟、胡厚崑、郭平和纪平。这8名成员皆为原市场部、研发部、人力资源部等业务部门领导，这个团队的主席由除纪平外的7人每半年轮值一次，主席的权力相当于CEO，这也被业内认为是“任正非第一代接班人”。

这种管理模式在华为持续了8年。轮值制度帮助高管团队更加熟悉企业各方面的业务工作，也避免了高管团队内部再形成小团体。

2011年开始，华为的EMT模式演化为了CEO轮值制度，通过选举产生13个董事会成员，由郭平、徐直军、胡厚崑轮值CEO，每人半年。集团的经营管理团队演变为董事会的执行机关常务委员会，下设4个委员会，这一模式后来进一步发展成为现在的董事长轮值制度，轮值时间还是每人6个月。

任正非在当时表示：“轮值期结束后（卸任CEO或董事长）并不退出核心层，就可避免‘一朝天子一朝臣’，使优秀员工能在不同的轮值CEO领导下，持续在岗工作。一部分优秀的员工使用不当的情况不会发生，因为干部都是轮值期间共同决策使用的，他们不会被随意更换，由此保证公司可以持续稳定发展。同时，受制于资本力量的管制、董事会的约束，企业又不至于盲目发展，也许是成功之路。不成功则为后人探了路，我们也无愧无悔。”

美林集团全球投资银行前联合总裁凯文·沃茨在比较华为与美国公司的管理时说:“美国公司一个高层走了，一堆人被清洗掉了，还带来高层洗牌，这就形成了部落式的管理。一人兴邦，一人衰邦，每次都是痛苦的经历。而华为则不同，不仅CEO轮值的做法让人耳目一新，而且离开公司的高层还仍然为公司的管理提供咨询建议。”

任正非曾说：“没有伤痕累累，哪来皮糙肉厚，英雄自古多磨难。”

全年营收8588亿元，这是华为在2019年交出的答卷。也是在那一年5月16日凌晨，（美国当地时间2019年5月15日），美国开始向华为下手。美国前总统特朗普签署行政令，宣布国家进入紧急状态，以“科技网络安全”为由，美国商务部将华为公司及其70家附属公司列入出口管制“实体名单”，随后在接下来的三年中，多次针对华为做出“制裁”。

受此影响，2021年，华为三大业务的座次发生了变化，蝉联三年第一大业务的终端业务退居二线，华为的整体收入则是负增长。华为副董事长孟晚舟在业绩发布会上解释原因时，就提到了终端业务制裁导致华为供应链持续承压，终端业务收入大幅减少。

再一次站在生死攸关的时刻，华为迅速调整姿态应对美国的“制裁”。在2021年10月，华为组建了五大军团，即煤炭军团、智慧公路军团、海关和港口军团、智能光伏军团和数据中心能源军团，推动5G加速走进工业场景。

任正非曾在五大军团成立大会上强调：“和平是打出来的，我们要用艰苦奋斗、英勇牺牲打出一个未来三十年的和平环境，让任何人都不敢再欺负我们。我们在为自己，也在为国家。为国舍命、日月同光、凤凰涅槃、人天共仰。历史会记住你们的，等我们同饮庆功酒那一天，于无声处听惊雷。”

据了解，2021年底任正非又签发文件，成立军团预备工作组，并任命了10位预备军团长，直至2022年2月底已初具模型，被华为内部称为“十大预备军团”，如今正式“转正”。第二批十个军团分别是：电力数字化军团、政务一网通军团、机场与轨道军团、互动媒体军团、运动健康军团、显示新核军团、园区军团、广域网络军团、数据中心底座军团与数字站点军团。

实际上，早在2019年4月华为便开始“军团化试点”。当时，华为授权消费者业务采用“军团化”作战方式，任正非表示：“在组织设计和薪酬分配的边界内，放开让你们做实验，给五年时间，看看你们能不能打造一支铁军。”并且提出了3年内营收突破1000亿美元，5年内突破1500亿美元的目标。

谈及军团的由来，任正非说道：“军团是Google的一个特殊组织，这个组织是由博士、科学家、工程师和营销专家组成的一个群体，这个群体一般也就五六十个人，但是他们的目标就是要做世界第一，不能做到世界第一，他们决不退出这个团体。”

2022年3月28日，时任华为轮值董事长、现任华为监事会主席郭平表示：“军团代表华为公司和合作伙伴一起寻找解决方案。华为产品线比较长，技术也比较多和繁杂，华为通过‘军团’这样短链条的运作和管理授权，使得客户更容易跟华为做生意，希望这种试点能为客户，也为华为创造一个新的共赢的商业模式。”

虽然是学习Google，但其实任正非就是军人出身。秩序、服从、进攻精神、永不服输、统一意志、团队意识融进他的血液当中。在华为，军队文化的诸多元素同样熔铸进了华为的文化中，军队的组织文化、结构、效率等对现代企业的管理思想也影响至深，任正非所推崇的《蓝血十杰》一书中所描述的10位美国退役军人对福特汽车公司进行管理变革的故事就是最具代表性的例证。

浙江大学国际联合商学院数字经济与金融创新研究中心联席主任、研究员盘和林表示，华为“军团化”管理可以使得几根手指捏成拳头，然后打出去，这是华为的经营策略。但公司内部一些职能机构、支持机构是可以通用的，比如政务一网通军团和电力数字化军团都需要财务支持和人力资源管理，所以军团在前端，是调配管理、经营、研发人才的，针对一个细分市场去做深耕，而后方职能机构则是作为支持的平台部门来进行后勤补给。从企业管理层面，矩阵模式可能会让前端人才供给不足，华为需要在业务管线上吸引更多外来人才，开拓细分市场。

财经评论员谭浩俊认为，华为通过“军团化”的方式让企业的业务更加专业化，以便军团能够在专属领域聚集更多的人才，把专业化业务做得越来越强。通过专业化军团的形式，让将来华为的专业化协作能力更强，从而提升华为的市场竞争力。再者就是通过“军团化”的方式让其按照自身的业务板块进行更深层次的业务拓展、技术公关以及品牌培育等，否则就会造成业务板块太复杂，这样做可以避免业务发展产生瓶颈。

无论是向IBM取经，还是向美世咨询，亦或是向Google借鉴，从表面看，华为的成功很大程度上归功于向西方尤其是向美国企业学习。其实很多企业都在向西方学习，但大部分折戟，其原因在于这些企业职业化管理没有植根于中国的传统文化。华为成功的案例向外界展示了虽然“天行有常”，但仍能靠制定战略“制天命而用之”。

（本文来自《商学院》杂志2023年1月刊）