文｜钱丽娜

ID | BMR2004

封面 | 摄图网

随着全球地缘政治竞争加速，从前以效率优先为配置逻辑的全球产业链和供应链面临调整和重构，为了对冲地缘风险，提升产业链供应链韧性和安全水平, 维持并拓展海外市场份额，贝恩公司建议，中国企业应持续加码国际化。

基于多年的管理咨询行业经验以及对中国科技和制造业国际化进程的最新行业洞察，贝恩公司总结出中国企业“出海”的三种形态：有海外业务的中国企业（1.0形态）、国际化的中国企业（2.0形态）、有中国根基的全球企业（3.0形态）。而当前内外形势的变化进一步强化了出海企业向2.0和3.0形态转型的必要性和困难性。

贝恩公司全球合伙人、大中华区高科技业务主席成鑫认为，国际化程度加深促使出海2.0/3.0形态的企业在四个方面有所转变：第一，市场优先级。“从面向中低端市场”转为“面向中高端市场”，即从面向欠发达国家和地区或发达国家的中低消费群体，转向面向欧美发达国家地区的主流市场。第二，产品类型。从以低价值产品为主，定位薄利多销，转向高毛利高价值产品并打造自主品牌，提升海外获利能力。第三，海外地进入策略。从以贸易出海、并购出海为主，转向通过绿地投资在海外布局更多价值链环节，包括研发、生产、销售、运营等。第四，人才梯队。从以普通劳动力和高层领导出海为主，转向向海外输送更多高质量中坚管理者和技术人才。

基于实战经验，贝恩公司总结了中国企业出海的八大常见陷阱，涵盖三大层面，即战略规划、内部管理、外部关系。

战略规划 

陷阱1：缺乏风险意识。在规划战略目标时，企业缺乏风险预判和避险意识，并且缺少应对可能的国际地缘政治风险的预案。比如，某些企业由于没有将地缘风险纳入考量，导致因突发性国际冲突而面临海外供应链断裂或业务中断。 

陷阱2：缺乏长期视角。企业仅仅局限于容易进入的区域，缺乏基于战略目的和全球视角的全面考量。比如，某些企业仅选择市场规模相对可观、进入门槛低的国家或地区，导致从长期来看企业实现全球战略意图的进程受阻，后劲不足。 

陷阱3：延长线思维。企业采用线性决策，缺乏多维度、多路径的决策考量，通常依赖于历史经验和确定性因素，简单化、独立化地归因商业走向。比如，某些企业仅考虑确定性因素和内部条件，忽视判断对内外不同要素、不同走向的可能性，以及缺乏全面、系统性的评估，导致出海业务受挫。 

内部管理 

陷阱4：生搬硬套国内战术。企业照抄国内打法，盲目追求业务拓展与市场占领的速度，忽视业务管理的效益，不注重平衡试错成本与收益，从而造成时间和金钱方面过高的试错成本。比如，某些中国企业的部分业务在海外缺乏领先优势，但是，为了短期拓展业务而与竞争对手进行价格战，导致高额试错成本与财务负担。 

陷阱5：建设品牌急功近利。企业忽视建设品牌内涵/价值观，过度追求短期效益。在国内市场，某些企业仅通过产品力、渠道力或凭借快速建立知名度就可以获得用户，但是，在海外市场，唯有坚持长期主义，建设品牌内涵/价值观，方能实现可持续发展。 

陷阱6：缺乏系统性全球人才规划。企业缺少基于全球视角的动态人才战略规划。比如，选择人才时，某些企业仅依据历史习惯布局人才规划选择，而不甚了解全球人才的分布与动向；使用人才时，某些企业缺少多样、灵活的海外人才雇佣方式；培育人才时，某些企业缺少国际化人才的培育机制；保留人才时，某些企业缺少针对性的激励措施与清晰的人才培育及晋升规划。 

外部关系 

陷阱7：孤军奋战，未能与当地生态伙伴建立生态联盟形成合力。某些企业在海外市场的本地化程度不足，忽视与供应链上下游、友商等生态伙伴的合作与共享收益，导致企业在面临复杂的海外环境时必须独立承担运营风险，从而错失商业机会。

陷阱8：不重视ESG价值的传播与实践。企业若忽视ESG价值的传播与实践，便容易被海外竞争者攻击并陷入公关困境。比如，部分中国企业追求极致成本，在一定程度上忽视了ESG，形成公关软肋，不利于企业在海外市场的形象建设和长期发展。

成鑫认为，中国企业应当采用全球视角来规划获取人才，掌握全球人才如何分布、流动的动态趋势，制定符合外部趋势和内部需求的选、用、育、留人才战略。 

选：全球视角的人才规划 

企业应当兼具静态和动态视角。静态视角指的是掌握相关领域人才在全球数量、质量的分布情况，甚至细化到研究所、大学的程度，帮助企业了解人才分布；动态视角指的是掌握世界宏观趋势对人才需求、流动和结构的影响，动态观察趋势变化和影响程度，帮助企业摸清人才流动。

用：多样灵活的人才获取 

企业可以采纳两种方式：拓展范围和灵活雇佣。拓展范围指的是识别区域人才高地/洼地，打破地理局限，拓宽招聘池；灵活雇佣指的是通过项目制、短期合同雇佣国际专家。 

育：兼容并蓄的人才培育 

企业可以采用两种模式：中外互派和国际产学研合作。中外人才互派及海外组织的扁平化管理可以弥补人才短板，例如弥补矩阵人才（同时擅长国际沟通及精通业务者）的缺失。国际产学研合作指的是通过与当地顶尖学术机构高度绑定，从源头培养及锁定当地人才。

以某中国科技企业为例，在中外互派方面，其从海外招聘技术专家并派驻中国，与中国团队取长补短，建立国际化紧密协作氛围，培养矩阵人才。此外，把熟悉中外协作的中国技术骨干再派驻海外，更容易在新的海外市场与当地人才形成合力。在国际产学研合作方面，该企业与众多海外大学和科研机构进行广泛跨境合作，如在剑桥大学、爱丁堡大学等设立研发中心，从而全方位绑定高校人才。 

留：长期主义的人才激励 

企业应当思考如何留住“老师傅”和激发“新世代”。“老师傅”即技术骨干，是一部分企业核心“KNOWHOW”的来源，若流失则损失重大，所以，企业要提高技术骨干，尤其是海外收购子公司的人才留存率，避免“功利化”“花瓶化”，要支持人才追求其感兴趣，但以前无法探索的领域，从而激发人才的工作热情，推动结果交付。

对于“新世代”员工，丰富且持续性的学习和发展机会非常重要，企业应当以人才培育的方式实现人才保留。

面对日益复杂的海外人才形势，贝恩公司建议，中国企业需要思考以下涉及人才战略规划的关键问题。

选：传统的人才战略往往以企业自身为中心进行规划，而疏于将全球人才的分布和流动趋势纳入战略考量中。基于全球视角的人才规划，我们的企业具体应该如何去争夺人才高地，并填补人才洼地？ 

用：地缘政治、社会、经济摩擦导致人才自由流动受限，海外人才对于加入中国企业的客观限制及主观顾虑增多，企业应当如何了解人才的真正诉求，从而高效获取海外高端人才？此外，企业应该思考海外的人才梯队配置，比如，如何优化搭配高端技术人才以及产业工人的中外人员？ 

育：产业发展导致人才短缺和竞争加剧，仅靠外部招聘难以满足人才缺口，我们的企业该如何盘活内部人才资产，并根据海内外人才各自的特点制定适宜的人才转型及升级（Reskill & Upskill）策略？ 

留：如果采用薪酬双轨制来增加对海外员工的吸引力，那么，我们的企业该如何平衡中国本土员工的利益？如何在海外塑造兼容并蓄、和衷共济的企业文化，避免文化隔阂和人才孤岛现象，从而提升员工的忠诚度和向心力？

贝恩公司全球合伙人、大中华区战略业务主席朱永磊总结说：“出海企业最理想的状态是企业能够被当地市场认为是‘原住民’。如果能够做到这一点，企业就成功了。我们可以学习很多在中国的跨国企业，它们在中国经营了30余年，能够留下的都是相当优秀的企业，部分企业甚至可被视作‘原住民’，成为整个中国商业生态的一部分。对于正在出海的中国企业来说，从‘外来户’变成‘原住民’可能要花十年、二十年，但是正确心态的建立，谦恭的准备都是必不可少的。”

来源 | 《商学院》杂志2023年5月刊