文｜刘青青 石丹

ID | BMR2004

新希望集团（以下称“新希望”）创始人刘永好仿佛总是没啥烦恼。他爱对别人夸耀自己能吃、能睡，每顿都吃得很多，而且喜欢吃大块的肉，每天沾枕头就睡，从不失眠。或许是从1978年改革开放以后，从荒芜的私营经济田野上挣扎着站起来的那一代中国民营企业家见过的大风大浪太多了，“纵浪大化中，不喜亦不惧。”

2023年，新希望成立40周年。40年，新希望从一家用1000元凑出来的养鸡厂，发展成一家拥有世界第一的饲料产能、中国第一的禽肉加工处理能力的民营企业集团，其中的风雨坎坷都记录在中国改革开放的经济发展道路当中。为此，刘永好发布新书《刘永好和新希望的40年》，一一细数过去的辉煌、失误和迷茫。当人们走近刘永好，回忆当初那个干瘦的小青年总是愁苦挨饿，饿得吐酸水，又因生产队任务总完不成而烦恼，因为种下的蚕豆种总是被他人偷偷刨出来吃掉，无论是用敌敌畏泡种子还是用大粪泡种子，都挡不住被饥饿的人偷吃，这时候你多少就能明白，那一代的民营企业家奋不顾身的、像是莽荒时代里冲出来的悍勇和闯劲。

值得一提的是，人们想从刘永好和新希望的40年里按图索骥，回望过去40多年中国民营经济的波澜壮阔；也想知道这些敢想敢干的民营企业家是在接续的时代中如何与“互联网原生住民”共生；更想知道，筚路蓝缕、砥砺前行的中国民营企业家，要如何传递自己的精神图腾给接班人，如何培养他们拥有一颗企业家的心。

“草根大王”

在改革开放的早期，中国民营企业贫瘠、羸弱，而且束缚重重。1982年，温州柳市爆发“八大王事件”，个体私营经济领域的8位弄潮儿因为“投机倒把”被羁押，也是在这一年，新希望的前身“育新良种场”诞生了。

育新良种场由刘家四兄弟——大哥刘永言、二哥刘永行、三哥刘永美（陈育新）、四弟刘永好共同创办。他们开始养鸡、养鹌鹑，短短4年就成为远近闻名的“养鸡王”“鹌鹑大王”。在此过程中，他们自己研究喂养饲料，以鸡饲料为基础，用进口鱼粉添加氨基酸，用晒干磨成粉的蚕蛹添加蛋白质，再添加一些维生素，让鹌鹑能更好地产蛋。

1986年9月，刘永好像往常一样到广州采购进口鱼粉，他听供应商的建议来到了深圳，偶然看到了他的“一生之师、一生之友和一生之敌”——正大康地集团（以下称“正大”）。

刘永好好奇地走进正大工厂，被饲料厂的产业化和自动化震惊，也被饲料销售的火爆程度震惊。于是后面他又来了好几次，把正大的工厂布局、机械设计等情况摸了个透，回到四川复制出了类似的猪饲料，并在当地市场上销售，火爆异常，也因此新希望的饲料厂大门常常被“挤破”，不得不用钢筋混凝土把开票处建得像个碉堡。

彼时，刘永好兄弟已经成为了一代“饲料大王”。可作为改革开放后最早进入中国投资建厂的外商独资饲料企业，正大很长一段时间都“看不见”新希望这个“模仿者”。

很快，“模仿者”要与“正版”正面“交锋”了。20世纪80年代中期，正大一脚踏进鹌鹑饲料赛道，它一上来就开始降价。而新希望扛住了价格战，硝烟散去，双方握手言和。

1990年，新希望研发出浓缩型猪饲料“希望精”，每吨价格比正大精饲料便宜60元，这显然是冲着正大的主阵地发起了“挑衅”。它们在猪饲料领域开启了一场更加疯狂的价格战，双方鏖战多个回合，一次次地将饲料价格每吨下调20元。最惊险的一个回合是1991年初，正大宣布每吨直降100元，刘永好兄弟四人开了一天会，做出每吨直降140元的决定——这已经逼近成本价。

最终还是正大先低头，双方再次达成协议。这个来自中国腹地的“模仿者”终于有了抵抗猪饲料“霸主”的底气。

到1999年，央视做了一期泰国正大中国公司20周年的节目，并邀请刘永好做嘉宾，这摆明了是“绿叶衬红花”，很多人都劝他不要去，但刘永好还是去了，因为他一向视正大为“老师”，而当时正大的领导人谢国民也不吝赞赏，说和新希望不是对手是朋友。

新希望和正大之间互相竞争、共同进步，在中国饲料行业的冠军宝座上轮流“坐庄”。刘永好和年长他12岁的谢国民也私交甚笃。

后来，新希望把产业做到了田地里、农户家中，在农村发展起成千上万个经销点，构建成庞大的销售网络。而正大专注大型养殖企业，守住高端市场，并且牢牢把握住食品销售终端。

出海记

“老师”正大是从海外进入中国，新希望则对“外面的世界”蠢蠢欲动。

早在1991年，刘永好和二哥刘永行曾到美国考察。他到访过美国的跨国农业集团、饲料巨头，也研究了当地的小农场、农业合作社等，美国农业的规模化、集约化、机械化水平令他震惊。

美国考察之旅给刘永好带来了深刻的思考：国外饲料巨头走的是密集建厂、规模化扩张之路，新希望是不是也能有所借鉴？未来，新希望是不是也能成为一家“世界级农牧企业”？

机会很快来临。1999年，中央确定了“走出去”战略，鼓励中国企业到海外投资建厂并从事生产经营活动，从此开启了中国对外直接投资的新时代。新希望开始扬帆“出海”，它选择的第一站是越南。一到越南，新希望碰到了很多“熟人”，例如“老师”正大、在中国市场打过交道的嘉吉等企业。

那个时候大约没有几家民营企业能乐观地看待出海的难度，刘永好的要求是“只要不造成资产流失，哪怕只赚一点都行”。但他还是太乐观了，在越南的前三年，新希望发展可以说是举步维艰，赚钱更是不敢想。

1999年4月，新希望的饲料厂在越南胡志明市永禄工业区启动，可当地人根本不赶工期，到点就下班，给钱也不加班。一个总投资300万元人民币的饲料厂整整16个月之后才完工投产。

新希望在越南还面临着许许多多的困难：缺少外汇，手上有人民币却没有越南盾；越南客户对中国产品不信任，产品销售遇冷；工厂莫名其妙地会有人上门找茬，打架闹事；经销商要求赊账，要压价，还要收额外的“财务费用”……

好在新希望的越南团队咬牙降价给当地养殖户提供饲料，而且是先使用半年再付款。慢慢地，新希望饲料逐渐打开了越南市场，饲料价格也从不断打折到与正大等其他品牌并驾齐驱。

而“越南站”还只是挑战相对比较小的一站。新希望出海的第二站是菲律宾首都马尼拉，当时由于当地政局不稳，建厂投产之后新希望发现工厂所在地“白天归地方政府管，晚上则是新人民军的地盘”，大晚上还会有军队上门索要“革命费”。

但刘永好放不下他做“世界级农牧企业”的愿景，在与跨国饲料巨头的竞争过程中不断“走出去”。在公司2018年财报中，新希望首次提出：公司大力挺进海外的畜禽养殖端，在猪、禽产业链上追加新投资，注入新技术和团队，与上游的饲料业务形成协同效应。这意味着，新希望不只在海外建饲料厂，还要在海外养猪。新希望的海外养猪布局亦选择了首先“落子”的越南，并于2019年完成猪场验收。到2021年，新希望海外营收总额为138.6亿元，占总营收的11%。

经过多年的国际化布局，新希望集团不仅投建了数量可观的海外工厂、建立起上游产业链，在优势产业带拥有了牧场和优质种源，并通过发达国家先进的屠宰、加工技术提升了自身的食品加工能力。公司还围绕高端动物蛋白进行布局，获取优质的农牧资源，打造全价值链。

“适度多元化”

企业大了，问题也多了起来，各种头疼的管理问题也随之显现。对于刘永好来说，新希望在追求成为“世界级农牧企业”的目标上，要走什么样的道路呢？

是走多元化道路，把既有优势发展到各个领域，还是提升核心竞争力，聚焦做最有优势的事情？但“家财万贯，带毛的不算”，面临周期性波动的农牧企业到底该做怎样的选择呢？

看起来新希望需要做一点“高端”的事情了。银行、房地产、化工……这些“性感”的领域新希望其实都没有落下。

1996年，中国第一家主要由民营企业发起设立的全国性股份制商业银行——中国民生银行成立。刘永好是民生银行的主要提案人之一、主要股东之一，以至于很长一段时间里，刘永好的称号又变成了“金融大王”。

1997年，新希望进入房地产行业。因为刘永好发现，房地产行业和农业的周期几乎是错峰的，可以进行行业周期性风险的对冲抵消。次年，新希望“地产板块”成立，其地产首个项目“锦官新城”完成，开创了成都高端物业的先河。

同年，新希望集团重组成都华融化工有限公司，正式进军化工行业。据官网显示，基于“产业联动、循环经济、合作共赢”三大发展理念，新希望化工在钾化工、磷化工、煤化工等方面聚集了大量的人才与资源。

相比之下，新希望在下游方面的延伸——“新希望乳业”有些姗姗来迟。2001年，新希望涉足乳制品行业，在一年多的时间里，刘永好一共收购、投资了11家乳品公司，王石还曾戏言:“古有八十万禁军教头林冲，今有八十万乳牛老板刘永好。”

新希望的四大板块确立起来了，分别是食品与现代农业、乳业与快消品、房产与基建、化工与资源。其中，农业是新希望的“老本行”，而乳业和化工则越做越大，纷纷上市。

有意思的是，养殖和饲料一直是新希望的主营业务，无论是金融、化工、房地产还是乳业，这些板块始终被控制着发展速度，没有成为新希望的“第二主业”。

在《刘永好和新希望的40年》一书中，描述了这样的现象，并将这种发展路径评价为“适度多元化”——表面涉足多个领域，实际上仍旧要做的是“养猪”。

对于“适度多元化”现象，盘古智库高级研究员江翰指出，任何一家企业发展到一定阶段之后，进行多元化调整或者在产业上下游进行扩张，几乎已经是企业发展的大势所趋。刘永好是一个有战略眼光的领导者，在多元扩张的道路上取得了不错的成果。

对于新希望的主营业务，江翰表示，一方面，广阔且稳定的消费市场、成熟的现代养殖技术都让养猪变成一个赚钱的行业，很多看起来火热的业务可能反而没有养猪行业回报丰厚；另一方面，养殖业得到了国家政策的大力扶持。2006年中国全面取消农业税，“三农”问题被放到了极高的战略地位上，各种扶农、助农政策接连下发，这对身处农牧养殖行业的新希望来说，有着极大的发展优势。

所以，这样的“适度多元化”既是保持初心、坚定主业的见证，也是符合现实发展利益的结果。

但是任何战略都不是一开始就构想完善的，新希望也在多元化的路上吃了些苦头。

例如，2002年新希望曾进军钢铁行业，但真金白银的投入等来的是政府对民营重化工行业的宏观调控，新希望折戟钢铁；2002年，新希望要打造终端销售平台，和NTUS（新加坡职业工会）、DBS（新加坡星展银行）打造乐客多超市品牌，结果没过几年乐客多由盛转衰竟至破产。

乐客多问题在社会上影响很大，刘永好在乐客多项目里占股仅12.6%，既没有话语权，也没有决策权。而社会各界却认为新希望才是乐客多超市的大股东，一时新希望站上了风口浪尖，品牌受损严重。

而在金融领域，2006年，民生银行大股东刘永好在董事会选举中竟然落选，被“踢”出董事会，直到2009年他才得以重返。

20世纪初，互联网风潮涌动，市场上出现了很多诸如养鸡场“每只鸡身上全被插满管子”“一只鸡6个翅膀8条腿”等谣言，而且矛头指向新希望等饲料、养殖企业，更令行业蒙上阴影。

迎接变化

刘永好和新希望经历了各种各样的波澜，但更大的冲击还在后头——互联网时代来临。

2009年，新浪微博上线；同年，淘宝首届“双11”购物节诞生；2010年，凡客如神话般崛起；同年，中国团购网站数量飙升，引发了惨烈的“千团大战”；2011年，腾讯微信上线……一众从田野里成长起来的企业家都感受到有什么东西在躁动。

2012年“双11”购物节，马云邀请刘永好到杭州参观阿里巴巴，他们共同站在巨大的屏幕前，看着销售数字每分每秒跳跃增长，心跳不由自主加快。刘永好看到，阿里巴巴仅一天的交易额就达到191亿元，他大受刺激，回到新希望之后就和公司高管们召开了会议。

一年后，代表线上互联网的雷军和代表传统制造业的董明珠开启了著名的“10亿元赌局”。董明珠、娃哈哈创始人宗庆后等属于对互联网的“谨慎派”，这是很多实体企业的担忧。海尔集团创始人张瑞敏则属于互联网的“拥抱派”，他积极颠覆传统管理模式，在组织管理上有过多次深刻地变革。刘永好没有公开表露过自己的观点，他一向低调，除了公司发展几乎没有什么新闻可讲。

新时代的冲击不会忽略每一个企业家，而汹涌的互联网大潮，带来的不仅是技术的变革，还有组织管理和思维模式的改变。带来的石头是标求只能即便老一辈企业家们经历了很多不同的发展路程，但这也很难说他们已经准备好了迎接电商、迎接移动互联网。

如果把新希望这40年的发展分开，应该分为几个发展阶段？新希望相关负责人简单地将其分为两个阶段：一个是过往，一个是正在做的转型。第一个阶段是新希望前30年，这是产业做大做强的阶段；另一个发展阶段就是过去的10年（2012年至2022年）。

“这十年里，一方面我们坚持农业、实体为主业毫不动摇并且做深做精，另一方面我们在生态建设体系上有了很多布局，用新的组织体系、新的文化理念、新的管理办法，在不断发展有前景的领域。”新希望方面对《商学院》记者表示。

这意味着，在2012年刘永好去杭州阿里巴巴看“双11”的成交额，以及2013年董明珠和雷军定下“10亿元赌约”的那两年，新希望的转型变革刚刚起步，这其实并不算晚，只不过步履缓慢。

谁的转型不迷茫？

有意思的是，刘永好去杭州阿里巴巴“双11”现场“受刺激”的那一年（2012年），新希望刚好30岁，大家都在为公司30周年庆欢欣鼓舞。

那时候，刘永好未必不会假想新希望可能会被互联网时代击倒，全新的东西奔涌着冲上前，令很多草根创业的企业家手忙脚乱。刘永好给出了一种很新的变革思路——“老家伙们”有点跟不上啦，大家一起把年轻人换上来吧！

新希望30岁那年，刘永好的女儿刘畅出现在台前。2013年，刘畅出任新希望六和董事长，正式执掌“新希望帝国”。

同时，刘永好一步步地放权，并且组织公司的老同志退居二线，成为公司顾问，待遇不变。一大批年轻人登上新希望的管理舞台，慢慢形成新希望的新一代领导班底，并与刘畅有了长时间的磨合。

众所周知，企业家一代和二代之间的传承需要时间来完成平稳过渡，而这期间会透出一种公司灵魂人物“好像退了，又好像没有退”的感觉。新希望也是如此，刘永好早早地把女儿扶上马，自己则是“下马再送一程”。

这期间，刘永好在团队年轻化方面下足了功夫，并提出全面拥抱互联网，新希望由To B转向To B和To C并重，并构建互联网化、更贴近终端的快速、灵活的组织体系。

实际上，刘畅刚刚接手新希望的时候面对的并不是一个很好的局面。

那时候国际金融危机刚刚过去，在刺激经济的政策导向下，产能过剩问题蔓延到各行各业，也是在2013年，国家发布《关于化解产能严重过剩矛盾的指导意见》。行业事件也此起彼伏，2012年公众对于“速成鸡”有着极大的担忧，几乎是“闻鸡色变”；2013年爆发“黄浦江死猪事件”，引发猪肉恐慌，猪价暴跌。

改变迫在眉睫，可是对于新时代的挑战，对于转型变革的考验，新希望是有苦难言：这是一家猪企，周期性风险较大；这是一家农牧公司，属于重资产；这还是一家全球性企业，有着不可避免的“大企业病”。“农业风险+重资产+大企业病”，刘永好父女都感到棘手。

新希望方面对《商学院》记者表示，企业变大之后容易出现“大企业病”，存在“船大难掉头”等缺点，对于新生事物，不敏捷、反应慢。现在数字科技和生物科技迅猛发展，市场变化特别快，企业必须非常敏捷地去发现机会、捕捉机会，迅猛布局，抢抓人才、抢抓市场。而这些往往是大企业的劣势。

“新希望集团体量较大，不适合大破大立，如果强行推进大规模的底层变革，阻力大、风险高、效率低。”新希望方面指出，所以原有的体系、框架采取渐进式改革，以适应新时代的要求。

新希望选择在没有历史负担的新赛道上试水，用新的创新创业型机制来孵化。在赛道选择上，新希望看好能推动产业链上的企业良性发展，让创新、投资和运营发展相结合的独立运营新平台，以建立完整的生态体系。

例如在乳业上制定“鲜战略”，生产“24小时巴氏鲜牛乳”，打造冷链物流。在金融领域，2016年新希望、小米等股东发起设立互联网银行——新网银行；在管理方面，同年，刘永好提出“共识、共创、共享、共担”的“四共”合伙人机制，培育了一些“鸡凤、牛头、独角兽”……

而在有“历史负担”的主营业务里，新希望没有出现人们想象中的雷厉风行、大刀阔斧、激烈动荡的转型变革，它慢慢地进行产业融合、建立生态企业群、打造科技猪场，慢慢地在往前走，直至2021年跻身“世界500强”。

企业家精神长存

在新希望30周年年庆峰会当天，国内有代表性的民营企业家几乎尽数到来，每一张脸都写满了过去几十年中国民营企业的艰难与激荡。

刘永好在会上很是感慨这些年民营企业家们的坎坷发展。他说，民营企业家里有不少“两院院士”，要么进法院，要么进医院，台下还坐了一些“虽然企业垮了，但与刘永好并肩战斗过的朋友。”

是非成败转头空，几度夕阳红。人们从不质疑中国民营企业家的勇气和力量，只不过在各种局限当中也留下了诸多遗憾。

例如“中国烟王”褚时健入狱，在经济界引起极大争议，后来他在云南省哀牢山上种下一大片橙子树，75岁时等待橙树苗挂果，80多岁成为一名互联网创业者，人们把他的产品叫做“褚橙”；万向集团创始人鲁冠球，他是第一代浙商大佬，让万向的汽车零部件走向了全球。2017年去世，享年72岁，令人痛惜。

例如“中国营销界的教父”史玉柱成为闲散富人，不复创业生涯；国美电器创始人黄光裕因非法经营罪、内幕交易罪及行贿罪入狱；王中军、王中磊兄弟曾在影视界留下过传奇神话，但如今华谊兄弟已经连年亏损，债务压人；恒大集团许家印，房地产危机来临时恒大负债累累不堪重负……

对于刘永好和新希望的40年，第三方独立研究机构透镜公司创始人况玉清指出，新希望的发展，对于中国民营企业而言，虽然有一定的代表性，但代表性又不是特别强。

“一是，因为新希望所处的农业赛道，在过去几十年一直都是国家政策扶持的重点，每年的‘中央一号’文件，都事关农业产业化，所有行业企业能够享受到‘几十年如一日’的持续政策加持；二是，这个行业转型升级的需求没其他一般行业那么高，对于这方面的决策容错程度也相对更高，所以它没有经历像绝大部分民营企业一样所需面对的产业升级和政策变迁考验。”况玉清分析道。

尽管如此，对于从刚刚改革开放的荒芜田野上一路走来的企业，人们常常充满敬意。

北京科技大学经济管理学院金融工程系主任刘澄指出，80年代初期到90年代成长起来的中国民营企业家，有很多人依旧活跃在中国经济市场的一线，包括新希望刘永好、比亚迪王传福、吉利李书福，还有华为任正非等。“这些企业家都是当时的‘时代弄潮儿’，拥有对市场的敏锐洞察力，紧紧抓住了中国经济改革开放的机会，使得企业发展驶入快车道。”刘澄表示。

具体到新希望，刘澄指出，新希望总体经营比较稳健，中规中矩，公司没有去追逐每个时代的风口，业绩也没有大起大落。刘永好本人作风务实，尽到了一个合格的企业家应尽的职责，是一个优秀的企业家，也是那一代民营企业家的代表之一。

“真正值得纪念的是企业家精神。”刘澄指出，那一辈涌现的民营企业家都拥有永不服输的奋斗精神，他们能够追踪时代的发展并与时代同进步，勇争第一、勇赶潮流、敢想敢干，永远充满着强烈的致富向上的动力追求，闯劲十足并且勤奋务实。

“这种企业家精神是改革开放40年中国经济实现高速发展的主要动力，他们为中国经济注入了应有的功能，社会也给了他们很高的评价，可以说，他们所创造的时代精神承载了中国经济的崛起。”刘澄感叹道。

且行且忧

岁月流逝，英雄卸甲，老去的一群人不得不退出舞台，新生一代则要受到更严格的审视。

刘永好早早地扶爱女刘畅“继位”；宗庆后的女儿宗馥莉也走上娃哈哈的管理层；双汇集团万隆、万洪建父子反目；杉杉股份创始人郑永刚突发心脏病去世，90后长子郑驹仓促接班……在培养接班人的问题上，二代们能走出父辈们的“光环”吗？

刘澄认为，在新希望接班传承的过程中，依旧延续了企业稳健的风格。首先，接班人没有出现更多激烈性、转折性的变化，整体安排顺利接班；其次，接班人总体表现也比较稳健，既继承了传统行业，在技术上也有一些适当表现，并能紧跟国家在不同时期的发展步伐。

“所以，我认为接班人的表现是中规中矩，没有出现大的失误，但是也缺乏破局性的全新表现。当前刘畅的表现，其实已经可以让刘永好放心了。”刘澄表示。

不过，况玉清也指出，新希望六和最近几年从盈利走向亏损，虽然这并不致命，是完全可承受的范围，但问题也暴露得很明显。新希望六和在短期诱惑和长期定力之间有点失衡，猪周期带来了短期的诱惑，但为了追求这种短期机会而花了过高代价去扩张，结果导致了在前期的景气周期中挣到的钱，不够弥补后面带来的亏损。

“新希望六和需要认真考虑的是，不能成为机会主义者，要有更长远、可持续发展的战略定力和魄力。”况玉清表示。

这已经不是外界对于新希望本身的担忧，而是对于那一代中国民营企业家传承的迫切关注，更准确地说，是对中国民营企业家精神“图腾”延续的关注。

“我最大的担忧是，这一代企业家的精神没能够在下一代传承好。”刘澄表示，尽管他们的接班人可能已经表现出更高的思想、更高的眼光，但是那种拼搏精神，尤其是遇到危机的决策性精神，敢想敢干的精神，与永争第一永不服输的拼搏精神，可能要比他们上一代的企业家薄弱一些。

“今天的中国经济市场当中不缺少资本家，但企业家却高度奇缺。”况玉清感慨道，企业家就是要耐得住寂寞，沉得住气，经得起诱惑，同时更要有舍短为长的魄力。相反，如果没有实际业绩持续支撑，资本运作越漂亮，挖下的坑反而越大。

企业家是从内心“长”出来，并一路披荆斩棘成长起来。可惜在外界看来，在时代造成的隔阂下，企业家二代的经历反而更加贴近职业经理人。没有人能够确定，这些小将们会成长成什么模样？他们也无法自证内心是否有一个真正的企业家“图腾”在跳跃。

诚然，很多企业家二代才进入管理层不久，短短十几年的磨砺就让他们成长、成熟，像他们的父辈那样敏锐老道，这显然不现实。

一切都需要时间来验证，继承者们都只能战战兢兢如履薄冰，且行且看、且行且忧，而老去的“英雄们”更加怀揣着一份亲缘上的关怀，长久地投以注视，直至淹没在他们来时的时代。最终，仍将是后来者赢得新的舞台。

来源 | 《商学院》杂志2023年6月刊