文 | 闫佳佳 石丹

ID | BMR2004

在阿里工作15年的黄磊，走上了创业之路。

黄磊曾担任阿里淘宝教育事业部总经理一职，长期深耕企业数字化成长，发现当前企业数字化转型面临着痛点，比如企业在全平台下如何布局，进而降本增效。如何解决单点数字化带来的问题，促进全组织的数字化转型。

企业希望链接消费互联网和产业互联网，链接营销精准化和生产智能化，但过程中挑战巨大——它们面临着商业模式、产品创新、组织能力，以及企业和平台耦合关系的重构。

什么是企业和平台的耦合？黄磊以淘工厂模式为例，假如在淘工厂下单商品，平均单价为14元，连下三单，每单只有3.3元，为什么会出现这种超低折扣的情况？黄磊向《商学院》记者解释道，这些商品的货架都被放在淘工厂仓内，淘工厂统一帮商家发货、统一进行客服管理和数据用户画像，那么产品本来的成本可能就只有3.3元。但是商家自己卖，物流包邮需要花费8元，客服还要付费2元，此外还要考虑退换货破损率的备用金，所以商品价格会调至14元。

其实，商家的全部生意不可能在单一平台进行，企业的数字化是多平台、全域的。此外，数字平台也希望商家选择他们的服务和工具，但是平台的策略、设计、梦想和愿景来自于规则制定的逻辑，来自于算法，而不是来自于国内现有产业带上的实践。然而，中小企业需要解决的是经营问题，如果没有办法从技术上解决，黄磊希望通过知识服务的方法去寻找解题思路。

6月6日，一财商学院正式成立，黄磊担任院长，致力于以企业客户为中心，推动企业与数字平台(Business to Platform，即B2P)共振和成长。

黄磊此前一直围绕阿里的生态跟企业输出电商、云、金融、本地生活等知识服务，但是企业的需求却不止于此，他们的需求是在多个平台进行布局。比如企业在抖音上展开内容创作，在天猫上进行销售运营，在阿里云上采买云服务，在物流选择上也不只是菜鸟、顺丰、极兔等。

商家在多平台上展开数字化运营是大势所趋，但是，平台之间还存在一定的竞争关系，造成了企业在不同平台之间联合运营的挑战。所以，黄磊决定从某一平台下的知识输出者转变为以商家的诉求为中心，帮助企业解决全平台、全域的运营问题的探索者。

在企业数字化过程中，黄磊发现，企业的数字化只是在某个环节得到了解决，比如商家要解决“双11”的出货问题，只在电商部门得到了解决，但是企业是一个组织，有不同的环节，如果帮助企业进行单点的数字化，则是给帮了倒忙，让原链条陷入混乱。

黄磊创业项目围绕企业数字化升级，提供覆盖其全生命周期、全平台经营、全组织学习、全链路运营的知识服务，主要涵盖企业战略规划、产业互联网、消费互联网等课程体系研究中心，推动企业与数字平台(B2P)的共振和成长，为淘宝天猫集团、抖音电商、菜鸟集团等平台的商家成长官方合作伙伴。

起初，黄磊团队获得天使投资总计2000万元，紧接着，上海文广集团(SMG)旗下第一财经对其进行了3000万元的战略投资，形成了一财商学院。第一财经给予黄磊三项支持：一是资金。二是品牌授权（客户的品牌授权和客户的嫁接）。三是给予黄磊从运营团队到决策的授权。

黄磊提到，首先，不同于数字平台的大学比如淘宝大学、华为大学、京东大学这种单一平台，一财商学院是全平台且开放的。其次，不同于管院比如中欧商学院、清华管院的数字化进修班，擅长趋势宏观和管理建设，主要建立MBA和总裁圈子，一财商学院则更加下沉，解决总裁一级的实操。第三，与个人IP比如吴晓波、混沌、樊登相比，黄磊借鉴了MCN方式，致力于建立一个生态化的师资体系。

如今，企业直接去触达消费者(B2C)的效率不高，大多数企业的to C都是通过数字平台实现的。但是，因为平台的规则经常在变、工具迭代较快，平台的方法逻辑以及监管也在不断变化，B2P的过程也很难。

同时，一些互联网平台间的竞争造成了企业使用数字化工具来提效和寻找生意机会变得更加困难。因为不同数字平台的方法理论工具都自成一体，却撕裂了一个商家经营的全链路，进而无法降低成本。比如，一家做零售的企业，需要配置一支团队做淘系的电商，一支团队对接京东的店铺运营，一支团队对接拼多多的清仓，一支团队对接抖音，还要再设一支团队对接小红书的品质直播间。

不是技术创业者的黄磊，希望通过知识培训帮助企业找到一个多平台运营的优化方案，解决不同平台间的品牌内容的创作和多平台之间的流量创作、流量运营、供应链的协同，提升企业在内贸和外贸破局中的效率。

国内现有产业带上的企业需要掌握平台中的工具和方法。比如淘工厂就是服务中国产业与数字平台的对接，是一套物流周转效率提升的解决方案，所有产业带上的商家都可以把自己的货物放到淘工厂的货架上，统一实现多订单的集合。比如，每个人下一个订单分别买十件商品，这十件商品在十个工厂里，可以一起发出，进而提升效率、降低破损率和退货率，客服也会得到整体解决，从而提升每个商家产品毛利和整体净利。

这类方案虽然明确，但是如何对接却是问题所在。所以，黄磊将自己定位为B2P，推动中国的中小企业更高效地去匹配数字平台。

对于第一阶段目标，黄磊希望首先拿出全平台运营的权威课程。关于课程体系的4F的框架，第一级大纲是全平台、全链路、全组织、全生命周期。在全平台里面会展开相应的全域课程，比如，全域的用户管理（消费者资产管理）、全域的新品研发打爆（新品牌、新单品全域的品牌策略）、全域大促等。不同企业可以根据其团队规模选择适合自己团队的课程形态。

黄磊表示，为实现这一阶段目标，首先，需要有成功案例支撑，他们在6月初发布了“HighLight 50”计划，这一计划预计投入1000万元，助力50家中国企业的全平台成长。依托上述案例萃取、采编、传播能力，去记录中国成长型企业数字化转型的历程，尤其把其中优秀企业萃取成案例，并为之提供共振、成长的知识服务。

黄磊关注的产业品牌或赛道是29个主要的产业带和典型的行业。比如，在长三角地区的湖州童装、南通家纺、慈溪小家电、广州女装、泉州运动鞋、赣州红木家具、清河羊绒等数字化渗透率较高的产业集群。

此外，关于讲师则需要有实战经验，比如已经入库的负责讲全域人群资产管理的讲师曾经在阿里做人群资产管理，后来在抖音的巨量商业化平台做投放策略，还在雀巢公司做过操盘手，兼具商家的经验与平台的规则，这也是黄磊团队希望拥有的师资力量。目前一财商家院讲师库已经有200多位讲师，未来会继续公开募集有实战经验和专业背书的讲师。

一财商学院在成立之初，就提出4F模型，即提供覆盖企业全生命周期、全平台经营、全组织学习、全链路运营的知识服务。

全生命周期：关注企业发展的全生命周期，提供的教学体系覆盖企业发展的初期、成长期、成熟期、转型期。

全平台经营：在企业运营的每个环节，提供全平台的视角与成长解决方案。每一家平台都有长处和短板，但是每个长处都是商家难以割舍的，比如选择淘系的电商精细化运营的能力就不得不面对内容上的短板。比如淘宝的“逛逛”与小红书的品质相差较大。选择在小红书成为大号，不得不面对直播间人气稀少的现实。此外，京东的物流是优势但是整个数据沉淀较弱，因为原来是做自营的，不需要让商户准备数据。抖音内容是优势，但是刚刚涉足电商工具不完备。

由于平台需要有完善周期，但商家可以思考如何打通不同平台，比如在淘系上进行商品交易数据化的管理，在抖音上进行内容引流，在小红书上用KOC种草，在京东上完成高效的供应链配送。

此外，在组织内部，黄磊发现企业在数字化过程中存在组织间职责冗杂混淆的问题。黄磊调研的一家上海国际瑜伽裤头部公司发现，该公司在销售体系里搭建了一个电商部门来做线上业务，又在市场部建立了一个团队来做内容创作，负责抖音上的直播和短视频的拍摄。其实这两个部门都属于电商部门，但在该公司却成立两个独立的部门，一个属于销售服务管理，一个属于CMO品牌管理。

黄磊介绍，该公司新建的第一个部门的主要业务是在天猫上开店，占了其80%的营收。但是天猫上也会有淘宝直播，于是又增加两个人做淘宝直播，还有人做“逛逛”内容。团队人员由此前的4个人增加到8个人。另一个部门原来只负责抖音直播、拍短视频，现在抖音推出货架电商，于是在这个部门下面又设置了一个抖音健康部。抖音的每个直播间可以直接挂小车，又安排一个挂车的运营总监。其实上述部门都属于电商运营部，一起负责运营天猫、抖音、小红书、京东的所有货架，内容创作部负责淘宝直播、抖音直播、小红书直播，而不是在组织内部根据不同平台进行重复性搭建，进而造成组织间职责冗杂混淆的问题。

黄磊表示，针对企业存在的上述问题，他不是以服务商的身份而是在企业内部帮助其进行全组织设计和调整。

全组织学习：基于企业业务目标，定制覆盖全组织的成长解决方案。不是针对企业老板的理论课程，也并非对一线员工的技能培训，而是基于企业的关键战役，从1号位、核心部门负责人到骨干员工，层层覆盖式推进顶层设计、中层梯队、执行层的分层式学习成长。

全链路运营：比如任何一件商品需要从市场调研开始，定位具体人群、需求表现、价格区间、消费区间等，然后进行新品研发，研发完成就开始试售，试售成功后，开始批量化的生产、设计、包装、营销投放。接下来产生了品牌心智，就开始在货架首发，比如在天猫上首发如何定价，抖音上又选择几个KOL，小红书计划多少个KOC晒单营造氛围，后面进行到库存阶段。在企业的整个链路中，需要一套零售云SaaS的解决方案，物流解决方案、金融解决方案，企业的运营不仅需要电商解决方案，还需要上下游全链路的支持配合。

关于客户画像，黄磊指出，第一类是头部品牌，其内部已经下设了电商运营部门，每天都在进行新品研发、子品牌的创设和平台的紧密对接等。第二类是国内现有产业带上的隐形冠军，中国制造业产业带上有自己生产能力、设计能力以及营销能力的工厂。第三类是长尾客户，大学生创业者、夫妻店、归国年轻人、小红书上的设计师、内容创作较好的抖音电商达人等。

最后，黄磊表示一个学习机构的品牌成长需要一定的周期，在形成自己品牌号召力的过程中希望从“点”做起，从单一企业解决问题逐渐形成对某一行业的解决方案，然后以点带面地拓展商业版图。