时代环境是企业组织生存发展的根本场景，顺势而为、因时而变，适应者生存、创新者长盛。

生产关系牵引解放生产力，生产力的发展也必然呼唤生产关系的升级；尤其在创新驱动的新发展阶段，更需要新型生产关系来激发新质生产力。组织，实际上就是企业主体层面的生产关系安排，组织的先进性支撑企业竞争力的领先性，即所谓组织支持战略、结构支撑业务、能力创造价值。

没有成功的企业，只有时代的企业；同样，没有最优的组织，只有最佳的适配。时代环境是企业组织生存发展的根本场景，顺势而为、因时而变，适应者生存、创新者长盛。组织系统竞争力的实现，不仅在于对所谓最佳实践的对标学习和趋同模仿，更在于充分实现组织系统之于企业内外部环境特征的动态适配。

过去二十年，正是拥抱新世纪、经历新常态，遭遇新冠疫情又面对着当前百年未有之大变局的重要历史时期。数字化、智能化等新兴科技的快速发展，也带来了各种前所未遇的机会与挑战。全球企业都面对着越发复杂、风险高发和高度不确定性的时代环境，相应地，组织系统的构架、机能与运行逻辑也在发生着根本性地转变和进化。

实际上，人类构建组织的底层逻辑，长期以来都是相对稳定的，即亚当·斯密强调的分工、马克斯·韦伯强调的分层。“分工+分层”这两大基础逻辑构成了人类组织形态的基础“本相”。它们在推动人类社会经济和各类组织现代化发展的过程中，起到了十分重要的积极作用。通过分工，让专门的人干专门的事，越精专越高效，充分解放专业化效能；通过分层，强化权威的权责合法性，以科层结构作为权力杠杆，传导放大权威主体的指令性效能。各善其事的专业分工，加上纵向穿透的统一指令，形成传统意义上组织的理想效果。

然而，硬币总有它的另一面。越来越精细明确的分工，也筑成组织“画地为牢”的领地边界，专业壁垒丛生；越来越阶次森严的层级，也成为组织信息上传下达的层叠屏障，高层听不见炮声、一线听不准号声。长此以往组织便会愈发板结和僵化，内部（不协调）的交易成本持续增加，再难适应复杂多变的环境而最终走向失败。

新环境要求新组织。一段时间以来，人们大量使用了诸如扁平组织、敏捷组织、无边界组织、平台组织、青色组织、混序组织、自组织、合弄制等纷繁的词汇来描述组织发展的一些新特征。实际上，穿透这些语境上的概念泡沫，企业组织进化发展的核心导向即在于：广泛激活每个人的新动能、夯实组织系统性的竞争力。而且，这两大组织发展逻辑又相辅相成、相促相生。

从工业经济持续走向创新经济，其背后蕴含着社会经济发展动力逻辑的根本性改变，即从资本主导驱动，走向人力资本主导驱动。具备知识、能力和企业家精神而主动创新创造的人力资本，越来越成为社会经济和企业发展的第一源动力。尤其是随着网络与智能科技的持续突破与全面应用，信息、知识的深化平权，让创新创造权向着广泛的个体回归。

相应地，组织升级发展的一个重要导向，就是能否解放激发更广泛的生产力，激活每一个人的创新动能。让组织从发动机加齿轮的组合，发展成发动机与发动机的组合；让组织从一架由少数权力主体驱动、多数群体执行的指令运行机器，走向由广大创新主体共同自主驱动、自发协同行动的活性创新网络。

这意味着在组织的构架形态上，必然将不断打破传统“分工+分层”带来的横纵壁垒，持续成为去中心化、“分布”式的联盟平台与生态网络。在组织的价值取向上，根本性打破以权力为中心、持续回归以客户为中心，助推赋能高能团队与个体始终以客户为中心自主创新、自驱行动。在组织的运行机能上，组织的各类资源和权责要素，能够紧密结合企业的战略重心与战术变化、客户的价值需求与需求变化，进行轻重配置、动态组合。在组织氛围上，持续建立阳光透明、包容创新失败、试错容错纠错的组织文化与机制。以这些要素共同激活组织广泛的活力、点燃每一个人创新创造的热情，使组织成为创新者联盟，持续蕴育生发新动能与新价值曲线。

缺失系统联接的个体，也可能沦为散兵游勇；缺失平台支撑的自组织，也可能成为形骸散漫的无组织；缺乏系统整体指向的收敛聚合，解构放活的最小作战单元，可能也只堪局部小胜、难取全局大胜与长胜。因此，充分激活每个个体，而不过度依赖任何个体；在充分激活广泛个体的同时，持续建设夯实组织的系统性竞争力，是组织升级发展的另一个关键方面。

笔者构建了组织系统竞争力建设的方法框架（组织升级“周算法”），如图1所示，可以从四大方面来配套设计推进组织的系统性升级。我们的方法论在辅导各类头部企业组织变革的实践中，获得了广泛的有效应用。

首先，更新构建组织的共识系统，理念指引行为、共识引领共创，同心者同路。在认识论上形成深度共识，是实践论上能够共行共创的前提，是使一个群体成为组织的第一凝聚力。通常，战略方向、文化价值观导向、关键经营管理理念以及底线红线的明确共识，共同构成企业的共识系统。通过共识系统建设，树立共守的关键导向原则，即企业基本法、经营管理纲领等上层建筑，引领组织从依赖领导者个人权威走向遵循导向原则权威来运行，是组织系统建设的首要方面。

其次，基于企业的战略逻辑来优化组织的构架系统。组织构架的实质是对业务若干关键能力项的一种结构化配置，组织构架即能力之布局。完整的组织构架系统建设，既包含组织本身的结构优化设计，也涉及对人员的结构性规划与配置。

再则，富于竞争力的组织不仅有心智上有共识、体格上有能力，还需要有内在的动力。组织的动力系统重点在于两层面的机制设计，其一为业务经营开展中组织各单元功能之间的协同作战机制，谁驱动、谁联动，如何一切配合协动；其二为针对人员的全面激励机制，将货币性、成长性以及精神体验性的各类激励要素进行定制组合，形成综合激励解决方案，有针对性地激发各类人才队伍。

最后，是组织的数智化装备系统。数智新兴科技与产业企业发展、与业务经营和组织发展持续深化融合赋能，是必然的趋势，也是一个循序渐进的转型升级过程。特别要强调的是，组织系统的数智化升级，既要在硬科技的主线上匹配组织本身的变革重点，推进数据资产、算法算力、智能系统的建设，也要注重匹配性地塑造提升干部与员工的数智化思维。

基于这四大方面、结合若干关键要素抓手，进行配套化的建设，就是在系统性地推进组织的全面升级。

过去二十年甚至更长一段时间以来，伴随着环境的高度复杂与剧烈多变，企业的组织系统从分工与分层的机械化结构，向着有机分布的活性化网络持续变迁进化，其核心发展逻辑即更广泛地激活每个人的创新创造活力，同时更坚实地构建组织系统性的竞争力。前者的充盈活力持续牵引后者的系统发展，后者的系统能力又为前者提供坚强保障。

尤其对于我国企业而言，正面临着从高速增长转向高质量发展、从外生赛道红利转向内生能力红利、从要素低成本比较优势转向新质生产力创新优势等一系列深度转型突破的考验要求。这些重要挑战背后的关键题眼，其实就是中国企业开始不再依赖市场馈赠的礼物、不再依赖英雄主义般的个人、不再依赖资源的投入与消耗，而开始真正依靠生产关系的创新即组织系统的升级来驱动高质量发展的问题。全面激发人力资本的创新活力，持续夯实组织系统的真实能力，推进个体与组织的共同升级，就是破题前行的关键。

作者 | 周禹系中国人民大学商学院组织创新与人力资本战略教授、博士生导师

来源 | 《商学院》杂志2024年4月刊