近日，四川海底捞餐饮股份有限公司（以下简称“海底捞”）一离职员工因未获得预想中的奖励而敲诈公司50万元，目前此事已交由警方处理，该员工也被警方控制。一直以打造“家文化”闻名的海底捞因此陷入了舆论旋涡。

海底捞认为，敲诈事件只是个案，毕竟海底捞已经拥有2万多名员工，在全国29个城市有109家门店，在新加坡有2家店，在美国洛杉矶、韩国首尔各有一家店，这当然比之前只有几千人规模时要难以管控。

曾在海底捞供职的金百万品牌总监裴成辉表示，海底捞是典型的劳动密集型企业，流程和管理上的漏洞造成员工没有得到满足和尊重，这也是不可避免的。

多年以来，海底捞董事长张勇选拔新人的最重要的标准就是：出身农村，学历不高（有的甚至是文盲），肯吃苦，迫切要求改变现状。

 “这是我见过的拥有最强悍文化的企业，没有之一。员工签合同前都会进行系统的培训，不允许员工上网、打牌，就像家人怕孩子走上歪路一样。所以，海底捞打造的家文化对受教育程度不高的员工来说是最有凝聚力的，这也是其他企业学不会的。”裴成辉表示。

但不可否认，海底捞与现在80后、90后年轻人的个性化需求有直接的冲突。一位海底捞离职员工透露，海底捞的员工非常累，因为客流量大，几乎每天都要小跑着干活，大多数员工在试用期三个月内因为劳动强度太大而放弃。

在海底捞工作的员工很多来自一个家庭，甚至出现过一家9个人都在海底捞上班的故事。这或许就是此前媒体报道的新进员工与之前的管理层有裙带关系，从而导致企业内部钩心斗角、拉帮结派的主因。

从业人员素质参差不齐，大多数员工来自社会底层，物质和精神上的要求都比较迫切，这导致管理难度相当大。在营销专家李志起看来，敲诈事件最根本的还是与海底捞的晋升机制有

关，员工得不到好的晋升空间，所以才会采用极端的方式。

据了解，海底捞的员工分为6个等级，优秀、标兵、劳模等，按照绩效考核的方式，员工半年参加一次晋升考核。在裴成辉看来，这是一种再简单不过的考核晋升机制。优秀的服务员工最高也只能升到店长，一个门店有150~200名员工，员工要非常卖力才有升上去的机会。

海底捞一直实行的是师徒制，与之相对，制度管控并不多。在李志起看来，“家文化”和制度管理是银币的两面，既要有刚性的约束，又要有情感的沟通，管理层必须把这两者平衡好。

门店数量少的时候，这个问题并不突出，但上百家门店要让公司高层关注到员工的各种需求不太可能，这是劳动力密集型企业发展过程中集中体现的问题。可以说，海底捞着力塑造的员工归属感，已经成为其前进路上的一个障碍。

2014年海底捞一口气开了17家门店，此前每年开店速度控制在5~8家门店。对于海底捞这样的重资产企业，门店的租金肯定越来越高，投入也将越来越大，一个门店几百万元，对其现金流的压力可想而知。

在业界看来，餐饮是个不适合大规模扩张的行业。“门店的扩张速度过快，除了硬件的资金要求更高之外，人才的复制也是个大问题。”中国烹饪协会副会长冯恩媛表示。一年开店17家，就要培养出17个合格的店长，而且店长还要独当一面。

海底捞方面也承认，人员的缺乏特别是优秀干部的缺乏，始终是制约其扩张速度的阻碍。不过，海底捞并不太在意外界的说法，公关经理陶依婷说：“我们只是尽力做好自己的事情，让消费者满意。”一直以来，海底捞也在努力使自己不像一个正常的公司，很多人读不懂海底捞就是因为其不按常理出牌。

此前张勇曾对外明言：“海底捞的管理创新很简单，因为我们的员工受教育不多，只要把他们当人对待就行了”。但如今，在一位曾在海底捞任过职的人士看来，张勇应该焦虑的是，怎样让企业更加可控，比如供应链环节的安全问题，如果不可控，海底捞就将遭遇大祸。

（黄荣）