近日，雷军独自完成了小米史上第一场纯直播：发布小米首款无人机。

雷军在直播中表示：“手机直播这一伟大的时代来临了。这种方式以全新的互动形式，动员企业家也来玩一玩。”从这个意义上来讲，雷军似乎是想把自己打造成Facebook的扎克伯格。他提到，Facebook在上个月的开发者大会上提出了为开发者打造一个直播平台的想法。扎克伯格当时表示，视频直播将是互联网社交未来的一大趋势。

雷军也毫不掩饰自己成为“网红”的想法，雷军表示：“扎克伯格说，直播是激动人心的时刻，其实我也是这么认为的，我自己就想成为网红。”

不过，这场声势浩大的直播背后，“网红”雷军和他的小米可能正面临着更加重大的压力——小米的三大失误：市场切换不成功，错失产业链布局良机，以及不够偏执。

失误一:用户从发烧友群体向大众群体切换时,过于依赖价格一种竞争维度,忽视了品质和个性化维度。

到目前为止，小米主要的用户都是那些技术发烧友，对他们而言，小米的最大优势，就是它不是苹果，以及它提供的让它们参与到小米进化过程中的机会，即便小米的产品和服务有点瑕疵，他们也有较高的容忍度。但要达到1亿部的销量，小米必须争取更多的对技术没有任何兴趣、只对价格、品牌和性价比感兴趣的大众用户，而他们可是眼里揉不得半点沙子的。

很不幸,小米采取了更为简单的方式来完成这种切换——直接瞄准1000元以下市场的红米。在市场处于高速增长期，用户还是以首次从功能机向智能机切换为主时，这种模式换来了虚假的繁荣——降低了用户使用的门槛，教育了市场。

但当市场倾向于饱和时，用户从首次使用智能机为主转向智能手机换机者群体，他们开始寻找更能符合或彰显自己个性的产品，或者仅仅换一部更加可靠、品质更好的产品，至少是他们认为的可靠好产品(尽管价格也更高，而这时他们已经尝到智能手机的好处，不确定性的降低使他们愿意投入更多的钱)，而此时红米烙在他们心中的印象也使小米的整体品牌受到连累。

失误二：没能及时在产业链布局和提高产业链影响力方面有所作为。

雷军可能是中国互联网创业者中，第一个从一开始就有产业链经营意识的人，这帮助他开启了一段轰轰烈烈的创业之旅，也启发了更多的创业者。但当一家公司的销量从几十万乃至几百万，增加到几千万甚至几亿时，其在产业链的角色也从一个拾遗补缺者，转变为产业链的重要变量，这一变化会从根本上改变竞争。

尽管中国拥有全球最丰富的手机制造产能，但整个产业链的一些关键零部件和整机的产量在一定时期是相对有限的，最终对这些零部件和整机的产能的掌控能力，就会转变为对参与竞争者的交货周期、资金周转率、用户满意度、生产成本等的制约或影响。

华为正是借助了其自身的关键零部件布局，以及在设备行业积累的全球产业链影响能力，在竞争中后来居上的——但华为十几年在设备领域的耕耘也不容忽视，它帮助华为建立了支撑一个关键零部件业务的自身规模，以及华为作为中国制造的标签这一品牌价值。

而作为创业新星、没有太多华为这样的资源的小米，将更多的精力和资源用在了手机的周边产业，比如智能硬件等，但问题是，当小米手机的行业地位不再时，这些周边产业也会变成无根之木，那时的小米最多作为一个投资者从中分享部分收益。

失误三：不够偏执，未能将“硬件免费+应用服务收费”的模式做到极致。

在雷军最初为小米设计的商业模式中，包括手机，应用与服务，MIUI这三环，最理想的情况是，硬件免费，通过应用和服务盈利。但要实现这种理想模式，就必须有足够的应用与服务，特别那些即便离开小米手机和MIUI仍能够运转的应用和服务，这样它的规模就可以超越手机用户数量的范围，提供某种战略上的确定性。

在这方面，小米甚至不如乐视极致，后者通过硬件定价权的牢牢掌握和贯彻——它甚至已经开始尝试采取硬件免费+内容收费的模式——成为互联网电视领域最主要的力量之一，乐视之所以能够做到这点，与其在视频领域建立的地位密切相关，为视频内容付费正在成为用户可以接受的行为之一。

对小米而言，仅仅是基于对屏幕的掌握而作为一个应用分发商的存在，无法帮助它建立起可持续的和稳定的商业模式，一则这个领域竞争激烈，充满不确定性，再则安卓的系统不像苹果，它是开放的，而且以免费为主，这让它无法建立起苹果那样的应用和服务独特性(即便苹果，这种独特性也在下降)。

作为互联网公司的小米真正需要的，是像乐视视频那样的拥有一定行业优势地位的用户付费业务，以便当它向用户免费提供硬件时，可以有足够的收费业务来弥补其成本，或者反过来，通过内容本身的吸引力，来提高其硬件的吸引力。

只有这时，它才能沿着红米打开的缺口，继续向下，直到免费，以便牢牢掌握定价权——现在，它面对的是产品价格优势的丧失和品牌定位下移的双重压力。目前不知道小米能否整合雷军系的资源，最终实现“硬件免费+内容服务收费”的模式——在已有的手机厂商中，它是最接近拥有这种模式所需的基因和条件的。 

小米目前的处境，和诺基亚、三星、苹果已经或正在遭受的挑战类似，都是作为一家硬件工具提供商发展达到特定阶段后的必然后果，《价值线》的尹生表示，那些暂时获得市场份额的挑战者如果无法从根本上跳出盛极而衰的周期律，迟早也会遇到问题。

在这样的环境下，到底是山重水复疑无路，还是柳暗花明又一村，雷军和他的小米有自己的想法。

“从去年开始能够看出小米在两个大方向的战略，其一是要走向海外，其二要布局线下市场。这两个方面在战略上是没有错误的，但是实际操作的过程中是比较困难的。因为在海外，比如说印度，电商市场没有那么发达，在欧洲的电商市场刚刚开始起步，甚至看不到大爆发的那种迹象，而小米的整个公司的文化在经营电商市场会更有优势，建立海外的线下市场会面临跟国内一样的问题，小米的线上优势在海外市场或者线下市场很难得以凸显。”王艳辉向记者表示。

“跟随产业生命周期变化，适时做出战略调整；从纯产品模式到运营模式，需要在性能和体验上实现超越；广告收入资本化，利用工具对用户的影响还很大时，将那些重要的广告机会用于培养自己的潜力业务；适时锁定资本影响力，提前进行布局，利用资本影响力来填平和夯实现在与未来预期之间的鸿沟。”尹生向小米提出了四点突围建议。

他认为，一项颠覆式创新在开始时，表面看起来并不会对既有的产品和业务构成威胁，因为它的功能不如既有者那么强大和完善，体验也很粗糙，但由于往往更便宜，因此用户迅速增加，在大数据应用就是未来的时代，用户的增加往往意味着为数据应用能力的快速积累和提升提供了条件，这些会反哺到性能和体验上，最终在既有产品和业务最拿手的领域也超越它们。

而这，对于小米，既是挑战也是机遇。

“无印良品”是不少小米高管口中推崇的品牌。

用雷军的话说，“我觉得小米就是做的优衣库、无印良品和宜家的事，我们整个目标就是把东西做得又好又便宜。”

小米联合创始人黎万强周末常常去逛无印良品和优衣库，因为小米未来想成为一家“在消费者心中有品质，但价格又相对合理的互联网产品公司”。他直言，小米要做的就是电子消费品领域的“无印良品”。

在产品上，小米插线板、小米手环、小米体重秤、小蚁智能摄像机、Yeelight床头灯、小米空气净化器，米家IH电饭煲、小米净水器……小米正在像无印良品一样不断丰富自己的产品线。

小米和无印良品看上去有不少相似之处。比如，在定位上，小米和无印良品都希望把“低价”和“高质量”这两个看似矛盾的概念结合起来，给用户提供最具高性价比的产品，前者主要通过电商渠道来实现的，后者是通过自有品牌，大规模化品类加上持续提升零售效率的精细化管控实现的。而前者希望不靠手机，靠移动互联网服务赚钱，后者则是靠提升营运效率控制成本，从而提高盈利水平。

值得一提的是，在小米之前，另一个同样希望复制“无印良品”路线的互联网创业公司，是凡客。

凡客曾以29元T恤、59元帆布鞋为代表的性价比产品迅速崛起。“大跃进”的背后，凡客堆积了高达10亿的库存，伴随着生产线压力、资金链紧绷、巨额库存积压这“三座大山”，给了凡客当头一棒。

反观小米，它正在借助爆款“小米手机”走上大力扩充周边品类的路线。这一似乎能看到“凡客影子”的路线并不能直言对错，但无疑需要把握节奏。

围绕认同其愿景的客户开发出满足其不同需求的多样化产品。它的商品开发人员和买手擅长根据对顾客的感受来设计产品以及与制造商一起进行生产流程的优化，30多年来，无印良品的这个商业模式没有发生过根本的改变。

而这一商业模式必须得到经营三要素的有效支撑，实现市场、商品、渠道的匹配才能实现最佳的顾客体验。

透过无印良品，或许小米未来可以考虑花更多耐心，去做一家像无印良品那样“设计+制造+营销”的公司。

（文章来源：综合自第一财经日报、价值线杂志）