2014年上半年，百货企业关店数量达15家，创下历史之最。7月份百盛商场北京东四环店关门，王府井百货广东湛江店停业，8月底华堂商场北京北苑店闭门谢客。“跟我们有合作的百货店，基本上都出现了同店销售下滑的情况，幅度在20%左右。”一位服装供应商李先生告诉记者。

受经济环境影响，目前一些品牌商进入战略性收缩阶段，关闭了一些经营不善的门店，这直接导致了百货店招商困难，租金难以回笼的情况。众所周知，租金收入是百货店的主要收入来源。而另一方面，百货企业要面对人力、房租等成本上涨的压力。中央“八项规定”“六项禁令”的出台更是让百货业“雪上加霜”。

百货业的传统运营模式是这样的：在核心商圈选择一处物业整体租赁，重新装修之后再按照珠宝、化妆品、男装、女装、箱包、数码家电、体育休闲等品类进行区域划分，吸引相关品牌商进场驻店，按照租金或者销售扣点的形式收取费用。

这种“二房东模式”弊端在于：所有商品都是品牌商或者代理商的，商场对此没有控制权，缺乏相应的管理和控制能力。在同一商圈，定位相似、品牌重合度较高、布局雷同的几个商场扎堆的情况十分常见。如日本和桥机构设计总监内田徹所言，中国大多数百货店“把招牌摘掉之后里边看不出区别”。而同一品牌的代理商自然不会只选择一家商场合作，而是与商圈内多家商场合作，这就进一步加剧了同质化竞争的局面。尽管在餐饮品类和体验项目上，商城尽力保持差异化，但在百货、服装品类，同一商圈的百货店品牌重合度几乎会达到65%以上。同质化竞争分流了消费者的购物需求，在市场繁荣时，这一现象可以被掩盖或者被忽视，而一旦行业不景气，这个问题就显得尤为突出。

中国百货商业协会副秘书长范艳茹认为，从2003年“非典”以来，中国百货业经历了近十年的黄金发展期，如今受到经济环境和行业竞争的影响，百货业正面临转型压力。

业界共同认可的两大转型之路，其一是百货购物中心化，即重新规划、重新设计，在原有的品类上增加餐饮、娱乐等体验型项目；其二是回归“买手”模式，加强百货自营品类的比例，通过差异化获得市场认可。

这两种转型路径各有试水者。以百盛为例，其位于北京复兴门的百货店就在原有的基础上，增加餐饮的比例。不过，目前大部分百货店受到店面设计、招商运营乃至物业结构等种种因素限制，无法彻底转换成为当下比较流行的商业综合体。

第二种转型思路是对旧有模式的颠覆性改变，风险极大。因为自营模式需要买断商品经营，这对百货店的资金实力、商品管理能力以及库存管理有着较高要求。

对于多数百货企业而言，现阶段似乎并不想“轻举妄动”，频频关店意味着百货业已经由之前的战略扩张转为战略防御。“很多企业都在盘算，能活下来挺过这个阶段就不错了，谁也不会贸然调整。”一位百货业高管表示。

（赵向阳）