如此便利的条件使人们不再有去大卖场的理由。今年开始，似乎每隔几天都会传来大卖场关店的消息。《2015中国购物者报告》显示，2013年以来，大多数零售商减少了新开门店的数量，并关闭了一批供给过剩、效益不佳的门店。在2013年～2014两年内，永辉关闭了15家门店，家乐福关闭的门店数量约25家，而沃尔玛达到30家左右。2015年主要超市和百货共关店138家，其中超市是关店的主体。

一边不再受消费者青睐，另一边资本也加速退出。继全球最大的零售商沃尔玛股权遭遇国内资本抛售，仅隔一年，欧洲第一大零售商家乐福也遭遇了同样的命运。11月16日晚，辽宁成大公告称，公司拟以4.2亿元的总价出售其持有的所有家乐福全部股权。

几家欢喜几家愁，大卖场失意，便利店、社区店等小业态欣欣向荣。截至2015年底，罗森仅在上海共有461家门店，而顶新集团旗下的全家便利店在上海的门店数量接近1000家。根据尼尔森最新的《2016年度中国卖场超市购物者趋势报告》结果显示，便利店和网购的渗透率分别从2015年的32%和19%上升至38%和35%，增长速度超过大卖场的渗透率回升速度，年轻人则构成了这些新兴渠道的主力军。

21年前，家乐福进入中国市场，在上海开设了第一家大卖场。过去三年，家乐福在中国市场已关闭30家门店。从2015年3月起，家乐福启动了入华20年来最大规模的变革，调整采购和物流体系、发展电商、便利店等多渠道运营。

2014年底在上海开设的第一家新业态“邻家超市”——易家福(Easy Carrefour)开张，主要针对年轻人和学生、上班族，随后尝试在不同的地段开设新店，从居民区到商业中心，从写字楼到商业大楼的店中店，并计划于今年年底前共开设40家易家福。

它与一般的社区便利店最大的不同是营业面积大、产品种类多、更注重体验，每家店约有250～400平米，约4000个产品品类，月接待顾客30多万人次，据透露，已开的10家门店中有些已实现盈利。

“便利店基于其便利的位置，可更加靠近消费者，更好地打通线上与线下的连接。便利店的配送服务可大幅降低周边附近消费者与商家的沟通距离与成本，使得购物更高效便捷。目前来看，O2O模式是社区便利店今后的转型趋势。多业态、多渠道、多平台将是家乐福在中国未来发展的战略方向。”家乐福相关负责人表示。

在易家福，除了提供新鲜的咖啡，餐饮，还提供话费充值或者物业、水电、网络等费用的缴纳服务，更有免费的Wi-Fi及充电设备，还有一些小型的自助机器，可免费打印照片；门店有可以和家乐福的网上商城连通的触摸屏，让顾客下单购物，并在门店自提。

除了家乐福，大卖场无不开始布局小业态便利店。截至目前，华润万家乐购Express已相继进驻深圳、广州、杭州、苏州、天津等城市，并将不断向全国重点城市扩张，华润万家便利店也在2015年开始升级，升级并拓展“VANGO便利店”是华润万家未来布局的重要一步。

人人乐2015年8月发布融资公告，宣布拟定增募资23.2亿元，其中融资的59.9%用于社区生活超市项目的建设。公告表示，公司将以租赁店面的方式在深圳、广州、成都、西安、天津等地区新开 500 家社区生活超市，以社区居民为主要服务对象, 主要提供全品类生鲜商品、日常便利商品、线上零售最后一公里服务、社区增值服务等。

泰国正大集团旗下卜蜂莲除了家乐福，大卖场无不开始布局小业态便利店。截至目前，华润万家乐购Express已相继进驻深圳、广州、杭州、苏州、天津等城市，并将不断向全国重点城市扩张，华润万家便利店也在2015年开始升级，升级并拓展“VANGO便利店”是华润万家未来布局的重要一步。

人人乐2015年8月发布融资公告，宣布拟定增募资23.2亿元，其中融资的59.9%用于社区生活超市项目的建设。公告表示，公司将以租赁店面的方式在深圳、广州、成都、西安、天津等地区新开 500 家社区生活超市，以社区居民为主要服务对象, 主要提供全品类生鲜商品、日常便利商品、线上零售最后一公里服务、社区增值服务等。

泰国正大集团旗下卜蜂莲花在大卖场业态艰难扭亏后，从2015年4月开始，依次在上海、成都等地开出了7家正大优鲜便利店。正大优鲜集合了全集团的资源，被寄予厚望，2017年开始仅北京就计划开出50家店。

业态的细分使整体销售模式变得更“小”却更专业更便利，“美”指的是销售业态与商品结构日趋高端化。“细化的零售业态往往可以提供更加便利的服务，因此消费者也更愿意支付高溢价。而且因为业态变小，使得商品的更新速度变快，从而保证一些商品有着更高的新鲜度，为零售业态日趋高端化奠定了基础。”家乐福相关负责人表示。

“小业态便利店毛利要求高，经常会看到单价较贵的进口食品，消费者也乐于做出无伤大雅的冲动消费。”普华永道思略特零售业合伙人徐晋表示，小业态是正确的方向，但核心不在于“大小”，而是售卖的商品。“商品服务的是大家的衣食住行。把零售店面做再好看、服务再好，还要回归商品，国内很多零售企业并没有完全意识到这一点。”

大卖场转型“转”在服务人群的消费目的，消费场景和商品范围上。小型超市服务于繁忙的年轻人，销售商品的范围是消费频次比较高，有新鲜度很的商品；大卖场服务于有时间的，看中价格和促销力度的人群。和网购相比，小业态超市解决的是新鲜度和速度。当一个人想在7-11买一盒饭的时候，显然是不会饿着肚子等一天的，这是电商无法替代的。

驱动零售的核心因素，第一个是成本，第二个是选择范围，第三个是方便程度。对消费者来说，谁提供的商品更便宜，选择更多、更方便，谁就能赢得未来零售业态。“为什么今天零售日子不好过，因为这三点都不比线上，与其说转型，不如说未来一部分零售将走向死亡，这虽然会是个比较漫长的过程，但这个趋势不可逆转。”徐晋说。

虽然在大卖场的经营上拥有绝对发言权，可相比于7-11、罗森等比较成熟的便利店，“家乐福们”才刚起步。 人人乐曾表示，社区生活超市仍然存在三方面的困难：第一，同行业及线上电商的竞争冲击；第二，经营管理团队的培养；第三，社区店的选址。社区生活超市面积基本在500平方米至1000平方米左右，而且分布要密集，这样才能发挥配送中心的优势，让物流得到充分利用。同时，对于未来同店增长的好转预期并不乐观。

“作为零售商一定要弄清楚我到底卖什么，服务的人群是谁。传统零售核心的转型中过去一直的专注点是在渠道，一直在卖别人的商品。但如今商品的专营性，商品特色非常重要，这是将消费者去你的零售店消费的一个核心的因素，因为你具有别人家没有的商品。这在零售中称为“品类战略”，美国最成功的零售企业都有零售自拥有品牌，他们的利润，核心客流都来自于自营商品。”徐晋说。

线下零售需要创新调整自己的布局，在大环境下，线下企业无论是从资本还是业态相比线上都处于劣势地位。“之前的物流体系，采购体系都针对于大型超市，现在小业态在采购的商品范围，专注度，物流和送货频次是很不一样的，能不能成功取决于大型零售商能否调整供应链和成本体系来支撑，毕竟零售最终的优势还是在于成本优势。”徐晋说。

（文章来源：亢樱青）