1895年，锐步Reebok公司在欧洲创建，并且在欧洲成功经营了80余年。直到1979年，美国人保罗·佛尔曼获得锐步在北美的经营权，逐渐将锐步经营成为家喻户晓国际品牌。1987年，锐步成为全球运动鞋第一品牌。但是到了2005年，这种狂奔的势头没能再持续下去。当年，阿迪达斯以38亿美元的价格收购了锐步。锐步的品牌光芒也从此越来越暗淡，以至于前几年还传出了阿迪达斯要“甩卖”锐步的传闻。

但是，快速的市场变化，让品牌竞争变得越来越复杂，细分化的市场也给了锐步开始重新崛起的机会。2017年3月28日，锐步全球总裁马修·奥托尔（Mat thewH. O’Toole）在接受中国媒体采访时透露了锐步未来的发展策略：回归健身领域——与健身渠道合作，深耕专业健身领域市场。

如此高调回归的背后，锐步的管理层经历了哪些挑战？将以怎样地路径回归健身领域？与阿迪达斯之间如何实现差异化的品牌共赢？为此《中国经营报》记者专访了锐步全球总裁马修·奥托尔。

《中国经营报》：目前是中国的体育市场发展最好的时代，无论是国外的品牌、国内的品牌，还是大众品牌、小众品牌，都在争夺市场份额。锐步的竞争优势是什么？怎么看中国市场目前的状况？

马修·奥托尔：首先，我觉得现在放眼市场，没有哪个品牌像我们专注于健身这个领域。锐步品牌在诞生时就秉承健身的理念，我们也在全身心注重健身这个领域，我觉得这是我们企业很独特的地方。一些比较大的竞争对手，他们的产品外延太大，非常多样化，什么都要做。而一些小的竞争对手在健身领域里又没有突出的品牌影响力和传播意识。健身是我们从早到晚一直在想的事情，我们提出的口号有别于其他的企业、其他的品牌，我们不是注重于什么样的体育成绩，而是通过健身实现更好的生活，这给了我们独特的定位。

《中国经营报》：锐步经历了一个转型的过程，从2010年就已经确立了往健身这个方向发展，但似乎不是特别清晰，直到2015年才特别清晰地提出这个战略目标。在这个过程中，锐步做了什么？

 马修·奥托尔：定位和变化的过程确实不像想像的那么简单。比如我们要放弃以前一直做某些运动品类，这是一个很大的改变，涉及到各个利益相关方。其次，定位需要很多资源配置：开发新的产品线；寻求合适的合作伙伴；寻找新的人才，特别是熟悉健身方面的人才等，这些都需要时间，并且要进行频繁的调整。专业的健身市场并不是一个小众市场，我们看到的是一个八百亿欧元的市场。对于一个有潜力的市场来说，定位只是开始，过程需要经过很多完善和改进。

《中国经营报》：阿迪达斯和锐步两个品牌在定位上根本的区隔是什么？ 在产品线方面两个品牌是如何划分的？

马修·奥托尔：锐步和阿迪达斯品牌最根本的区别在于锐步聚焦于健身，而阿迪达斯则覆盖了更全面的各个运动品类。所以，锐步带给消费者的感受也会有所不同。具体来看，锐步致力成为健身爱好者心目中最好的国际健身品牌。

这两年，对于马修·奥托尔来说，飞往中国的次数越来越多了。

对于有122年历史、曾经在中国市场一度辉煌的锐步来说，这些年可以说是“举步维艰”。尽管此前拥有艾佛森、姚明等“大牌”明星阵容做背书，也没能让锐步恢复往日的辉煌。

而此次锐步高调进入健身领域，切入点应该说还是很巧妙的“回归”。耐克、阿迪达斯各守其土，占据着自己的跑道。但是从另一角度看，越是综合性品牌，越要发展细分市场，毕竟如今的市场环境下，谁也不能通吃，于是，阿迪达斯发现，几年前传言其要放弃的品牌锐步却可能实现这个功能。

有了在细分领域的产品和品牌的延伸，阿迪达斯狙击安德玛这样的新兴对手就会更加游刃有余。但是，正如马修·奥托尔所言，如今的市场并不是你选对了切入点就能够成功的，真正的挑战在于如何留住你的消费者。市场似乎谁都可以看到，爆发点也意味着更多的竞争对手，而锐步的合作伙伴CrossFit的知名度在国内似乎还不是很高。

虽然健身领域服务性的需求在持续增长，但是在增长的同时，消费者的需求也在升级，这种升级不仅体现在产品层面，更多的则是在品质上的需求，换句话说，消费者一方面更加务实，另一方面也更加注重感觉了。

所以，如果要想长久俘获消费者的心，摆在锐步面前的挑战一是产品本身的突破，二是如何与自己的核心消费群在应用场景上建立有效、持续的沟通，乃至产生共鸣。

 （李媛 中国经营报）