一位多次听过稻盛和夫演讲的中国企业家表示，他之所以信服和推崇稻盛和夫，是因为稻盛和夫不属于聪明人，他不像天才比尔·盖茨那样高不可攀，完全无法复制，稻盛和夫是最接近常人的人，稻盛和夫的成功方程式需要有极其敏锐的头脑和极其柔软的心，“他的管理方式和成功秘诀有迹可循”。

创造力方程式：创造力 = 能力×热情×思维方式

稻盛和夫是个再平常不过的人。

翻看稻盛和夫并不属于传统意义上的聪明人，在初中、高中、大学，他的考试经常不及格。他最初的计划是当个医生，不过，最终第一份工作却在陶瓷厂开始了，而当时这个工厂已经在倒闭边缘，员工人心涣散，管理陷于混乱。和稻盛和夫一起来到工厂的四个人已经全部辞职，唯独稻盛和夫留下来了。

对于第一份工作经历，在他的自传里是这样描述的：在工厂生死存亡的时刻，稻盛和夫开始吃住在实验室，不断地去想，去思考，一次又一次地在头脑中模拟推演，那些开始只出现在梦境里的东西逐渐清晰，既无知识和技巧，又缺乏经验和设备的稻盛和夫，却搞出了世界领先的发明，给快要倒闭的工厂带来了生机。

之后，27岁的稻盛和夫创办了京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera），52岁创办第二电信（原名DDI，现名KDDI，目前在日本为仅次于NTT的第二大通信公司），这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强，两大事业皆以惊人的力道成长。

稻盛和夫认为，当对一个目标有着强烈的持续的渴望时，苦苦思索体悟，就可能在事先“清晰地看见”那个崭新的结果。相反，如果事先没有清晰的意象，就不会有崭新的成果出现。

稻盛和夫在实践中摸索出了一个创造力方程式：创造力 = 能力×热情×思维方式。

“能力”主要指遗传基因以及后天学到的知识、经验和技能；“热情”是指从事一件工作时所有的激情和渴望成功等因素；“思维方式”则指对待工作的心态、精神状态和价值偏好。一个人和一个企业能够取得多大成就，就看三个因素的乘积。

这个成功方程式，不是稻盛和夫用来展示自己理论的坐标，而是在实践中考查提拔干部和选聘员工的标尺。从这个等式出发，稻盛和夫坚持在公司中不用聪明人，不用一流大学毕业的学生，更不用有资深背景的人。在他看来，这些通常让人们引以为傲的东西，恰恰是专注做事的障碍。

对于这个方程式，稻盛和夫的释义是涵盖了生活态度、哲学、思想、伦理观等因素人格。在此前多次接受媒体采访中，他经常痛惜战后的日本以选择聪明才辩型的人做领导为潮流，但却忽略了道德规范和伦理标准，从而导致日本政界、商界丑闻频发。他对企业领导者的建议是，选拔标准是德要高于才，也就是居人上者，“人格第一，勇气第二，能力第三”。

他指出热爱是点燃工作激情的火把。无论什么工作，只要全力以赴去做就能产生很大的成就感和自信心，而且会产生向下一个目标挑战的积极性。成功的人往往都是那些沉醉于所做事的人。

在稻盛和夫看来，热恋中的情人，在旁人看来目瞪口呆的事情，他们却处之泰然。工作也一样，只有迷恋工作、热爱工作，才能长期坚持艰苦的工作，一以贯之，无怨无悔。稻盛和夫说，自己就是工作，工作就是自己，达到这种程度，才是全身心地投入工作。

在稻盛和夫的管理著作《干法》中有过这样的描述：他在创建京瓷以前，在繁忙的工作之余，星期日，有时也会邀请关系亲密的女孩去看电影，看完后送她回家。本来电车可以直达，但有几次他故意提议从前一站就下车，边走边聊，慢腾腾地走了很长的路才将她送回家。

“其实每天工作到很晚，身体应该很疲倦了，然而，走这么长的路我却丝毫不累，而且还非常愉快，劲头十足。‘有情人相会，千里变一里’，这句话真实地表达了我当时的心情。工作也一样，应该迷恋工作、热爱工作、拥抱工作。”稻盛和夫说。

稻盛和夫认为，只要一心一意埋头工作，自然而然就能获得力量。有了力量，就一定能做出成果。有了成果，就能获得大家的好评。获得好评，就会更加喜欢工作。“这样，良性循环就开始了。要想做出成绩，首要的就是运用自己坚强的意志去喜欢工作，除此之外别无他法。”

重建日本航空的五个方法

2009年年末，当时的日航已经陷入了深刻的经营危机。在日本政府的再三邀请下，最后由稻盛和夫出任日航会长，当时稻盛和夫下决心参与日航重建，多半是出于为社会为世人。因为时间上不能保证百分之百投入日航重建，所以他要求不拿工资。

2010年2月，在稻盛和夫出任日航会长的时候，依据公司破产法制定的事业重建计划已经出笼。稻盛和夫认为，只要切实执行这一重建计划，日航重建可以成功，但当时多数媒体却持否定意见，大家都预测日航必然二次破产。

稻盛和夫表示，虽然按照“重建法”可以大幅度地免除债务、削弱成本等眼睛看得见的改善措施，但眼睛看不见的就是人心涣散、员工意志消沉，不能由衷配合公司重建，不能把自己持有的力量最大限度地发挥出来，这就是很多公司重建失败的原因。

“日航在开始重建时也一样。公司破产了，职场里许多同事辞职了，奖金取消了，工资大幅下降，退休金削减了，作为航空企业生命线的航线被大幅削减，许多飞机卖掉了。因此，员工们意气消沉，失去了自豪自信，职场的氛围暗淡而压抑。”稻盛和夫说。

之后，稻盛和夫开始在日航的全面改革，在他看来其中有五条措施发挥了重要作用。

第一，他明确了新生日本航空的企业目的。日航的企业目的就是“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”。这是支撑他的经营哲学的根本思想，把这一企业经营的目的告诉员工，员工们就把日航当作了自己的公司。这样，重建日航的坚强意志就能够为全体员工共同拥有，从经营干部到每位员工都为了自己的公司，全力投入了日航的重建。这是日航重建成功的最大的原动力。

第二，以他的经营哲学即“philosopher”为依据，推进公司内部的意识改革。所谓“philosopher”，是从扪心自问“作为人，何谓正确”的过程中，在将正确的事情以正确的方法贯彻下去的过程中总结出来的、实践性的哲学。

通过这些活动，员工们的思想意识逐渐发生变化，日航原有的官僚体制逐步得到改善。为了让客人更加满意，现场的员工自发努力。同时在各个工作现场，全体员工都钻研创新，不断改进工作，结果是业绩显著提升。每位员工都在为提高自己的心性，为经营多做贡献而努力，这是推进日航重建的巨大动力。

第三，就是导入了他独创的管理会计系统。阿米巴经营是他独创的一种独特的管理会计系统，它不仅在京瓷和KDDI中运用，而且已经在日本以及中国的400多家企业中引进。

稻盛和夫认为，如果不建立即时反映各条航线、各个航班收支状态的体系，就无法提高公司整体的效益。为此，决定依据阿米巴经营模式，来建立分部门、分航线、分航班的能及时看清收支状况的系统，实现数字经营，进一步提高公司的效益。

第四，是他在接受日航会长时提出的“为社会为世人”的三条大义：第一对日本经济的影响；第二为了保住日航员工的工作岗位；第三为了日本国民的方便。

这样，日航的员工就认识到重建日航不仅是为了自己，而且是“为社会为世人”，因而抱着自信投入工作，重建日航具备大义名分。这就等于在员工后背加了一把力，让他们下定决心，无论如何也决不后退。这就为重建日航注入了巨大的动力。

第五，在重建中，他的言行举止打动了员工们的心。稻盛和夫零薪水就任日航会长，不顾高龄，全身心投入日航的重建，这给了员工有形无形的影响。

通过上面5条措施，日航员工的意识发生了巨大改变，也让日航浴火重生。稻盛和夫从2010年2月1日出任破产重建的日航董事长，到2011年3月底共424天。这一年里创造了日航历史上空前的1884亿日元的利润，是日本第一大航空“全日空”利润的3倍。因宣告破产，日航的规模缩小到原来的三分之二，销售额缩小到前一年的四分之三，然而却取得了日航历史上空前的高额利润。

一般认为，决定企业盛衰的是有形的要素，比如资金能力、技术能力以及企业战略等。但稻盛和夫认为，这些因素固然重要，然而比这些更重要的是无形的因素，就是员工的意识，以及企业的文化。

“当然，我所说的‘利他’，并不是损己利他。恰恰相反，正因为自己想要富裕，就应该体会到对方和周围的人同自己一样也想富裕。人同此心，因此要考虑如何让对方同自己一样，也能高兴欢喜。努力以这种利他之心去经营企业，就一定能够引导企业不断成长发展。对于这一点我深信不疑。” 稻盛和夫说。

（叶文添）