2009年9月16日，全球3C产品的代工制造巨头富士康公司（母公司台湾鸿海集团）公布其最新的“万马奔腾”计划，称将在中国内地布局3C渠道，具体计划是在未来3年内斥资100亿新台币开出10，000家3C连锁店（万得城）。从“代工王”迈向“渠道王”，富士康的这一战略转型引人关注。

在这个体系中，包括富士康与麦德龙合作、意在线下与国美苏宁对抗的“万得城”；以“赛博数码”广场为主体的IT卖场；以超市为载体的“敢闯数码”；以及覆盖三线以下城市的“万马奔腾”门店。而线上电子商务渠道，则是“飞虎乐购”。

这个阵容和计划看起来很美，但最终发展却令人失望。2013年3月万得城电器关闭在上海的所有7家门店，折戟沉沙。雄心勃勃的“飞虎乐购”因为空降兵与老员工的内讧、投入过低等原因受阻，重新回到内部网购的定位。

而“万马奔腾”因为货源、运营等问题成了“万马齐喑”，多地传出关闭的消息。2014年6月又传出其已经卖出持有“赛博数码”的全部48%股份，相对而言较为顺利的“敢闯数码”发展非常有限，难当大任。

当年的宏伟蓝图，如今已成了一张废纸，彻底沦为电商同行的笑柄。

2008年金融危机凸现出富士康原有的“外销制造”模式的局限。作为全球3C领域最大的代工生产商，富士康多年来一直是中国制造外销的生力军。在《中国海关》发布的“2008年中国外贸200强”企业名单中，富士康科技集团旗下有9家子公司入围，合计实现出口444.84亿美元。若合并计算富士康集团旗下所有子公司，出口额达到556亿美元，约占中国出口总额的3.9％，成为中国出口军团中的“团体冠军”。其中，富士康集团旗舰鸿富锦精密工业以262亿美元的出口额连续7年问鼎中国企业外贸出口“状元”。

但2008年第三季度爆发的全球性金融海啸，给以外销为绝对主体的富士康带来巨大影响。在富士康2008年看上去整体还不错的出口成绩单中，以往大幅飙升的计算机出口首次出现了10％的降幅。2008年富士康集团全部营业收入只同比增长22％，十多年来首次未能达到郭台铭设定的30％的年增长目标。

面对这一局面，富士康酝酿着向开拓内销市场转型，而涉足内地渠道市场成为实现这一转型的重要环节。持续上升的国内消费需求使得未来20年内，中国的国内零售市场将是全球增长最快的市场之一。据麦肯锡公司估计，到2030年中国消费规模将从目前的全球第6位提高到第2位。而在此过程中，中国流通业对国外资本的限制也将逐渐减少，为外资对渠道的渗透带来空间。

通过掌控渠道，富士康将可以获得以下收益：

第一，为代工客户提供从生产到销售的一条龙服务，富士康可以帮助客户在国内市场直接出货，减少其物流成本，可赢得更多的国内代工定单；

第二，在促进销售增长的同时，对渠道更强的控制力还有助于从代工客户分得更多利润；

第三，根据渠道提供的市场需求信息，主动地定制产品或提供白牌产品，将改变纯粹代工的被动销售特性，进一步增加销量。

可见，从战略角度考量，富士康对内销渠道的野心是合理的，那么，具体到执行层面，它的“万店计划”能不能达到转型的战略目标呢？以下三方面的因素对这次“万店计划”的执行效果构成了冲击。

首先，国内3C渠道市场现有的容量和激烈的竞争状况预示了后进入者将面临着很高的门槛。

从实体渠道的现状看，竞争相当激烈，而目前国内主要连锁巨头的全部店面数量也就是接近10，000家，且是经历了近20年发展的结果。富士康3年开10，000家店的计划，意味着平均每个月要开出278家新店。而此前中国家电及数码零售商单月开店的最高纪录由苏宁电器创造，一个月不过开出52家新店。

另一方面，网络渠道的增速高过实体渠道，对未来实体渠道的新增投资也存在一定挤出效应。根据世纪电器网估计，3年后，3C网购商城的市场规模，将占到3C零售整体市场20％以上的份额。如果以3年后中国3C市场总额突破1万亿元计，网购商城将从实体门店中抢夺2000亿元的市场份额，相当于减少至少2000家亿元门店。

其次，从财务角度看，富士康公布的投资额度和其欲实现的渠道目标相比，存在不小的差距。根据公告，富士康的万家销售终端将主要以两种方式呈现。一种是子公司广宇投资的赛博数码广场，目前在内地拥有32家连锁店；这种商业模式类似于商业地产，开设3C卖场，引入品牌经销商后收取租金。另一种是富士康与麦德龙合资的Media Market，计划2010年才在上海开出第一家店；这种模式走的是自己开店、自己采购、自己销售的道路。

两种模式都需要大量的投资以确保一定的营业面积，实现规模效应。但富士康目前的“百亿台币”财务计划似乎还不足以支撑这些投资。100亿新台币折合人民币只有21亿，10，000家门店合每家仅得到21万人民币的投资。而国美、苏宁平均每个门店的开店成本都在200万人民币以上。

最后，富士康“万店计划”面临着实际操作层面的重大挑战。富士康的“万店计划”将通过与欧洲渠道连锁巨头麦德龙的合作展开，而双方沟通、协调的成本将有可能拖延开店计划的进展。Media Market作为外资连锁，其在国内的投资将受制于商务部及地方相关机构的审批周期。此前，百思买就曾经为了等商务部批文等了一年多。

Media Market是富士康与麦德龙 50：50的合资公司，合资双方的沟通、协调成本将有可能拖延开店计划的进展。最后，退一步讲，即便富士康3年内实现了“万店计划”，但由于 “代工王”本身并不具备太多渠道管理的能力和经验，因而如何整合制造和渠道从而真正实现转型的战略目标，是富士康将面临的更大挑战。

这个阵容和计划看起来很美，但最终发展却令人失望。当年的宏伟蓝图，如今已成了一张废纸，彻底沦为电商同行的笑柄。

作为典型的代工企业，富士康不甘永久为人作嫁衣，一直梦想完成从加工企业向技工贸企业的转型。

作为加工向技术方向的转向，富士康可谓成就斐然：其在生产工艺的技术积累深厚，为业内翘楚；目前拥有数万项技术专利，为持有专利数量最高的美国前20名企业之一。但从加工向贸易方向的发展却一直不如人意，甚至可以用屡战屡败来形容。

虽然出师不利，但损失并不大，对于庞大的富士康帝国而言根本没有伤筋动骨。强人郭台铭，有着不屈不挠的顽强性格，当然不会就此认输。从这点上说，富士康做电商还是蛮拼的。

也许是吃一堑长一智，这次富士康一反早前的高调冒进，态度颇为低调，步子走得比较沉稳。早在2013年4月份，富连网成立，2013年7月份正式上线，最初是入驻天猫平台以旗舰店形式呈现。在2014年天猫618大促中，它推出自己的美国手机品牌富可视，单日出货竟然进入大陆前五，表现令人眼前一亮。

2014年9月底，富连网正式推出了独立域名进行试运营，从店中店扩展为综合性电商平台。

这次富连网与“飞虎乐购”的单纯B2C模式不同，它走的是京东模式，即自营+第三方平台的模式。当然这也是现在一些规模较大电商网站的通用路子，当当、苏宁易购、国美在线、1号店等几乎都从自营转向自营+第三方平台。

由于之前的“四路门店+一个网站”全消费渠道体系遭遇彻底失败，目前富士康似乎把开拓国内零售市场的重任都放在富连网身上。那么富连网能担负起富士康企业转型的重望吗？

首先，富士康能否对富连网有足够的投入。

富士康虽说早就有转型的想法，然而骨子里却一直存在着重工轻商的思想。早年大张旗鼓地说要做大做强飞虎乐购，但给予的资金支持却非常有限。据说仅仅给了当家人杜家滨9000万元。

这在全国性电商平台大投入面前不过是杯水车薪，在实际运营中显得捉襟见肘，根本无法实现团队的设想。如果还是这样小家子气地支持富连网的话，估计前景现在就可以预料了。毕竟现在的电商市场情况不比前几年宽松，早就是一片红海，撕杀惨烈。

其次，电商品牌的欠缺。

作为一个代工厂，富士康的知名度足够大，但知名度大并不代表美誉度高。因此，在电商行业，富连网顶着富士康的大帽子，并不具备任何品牌优势，甚至可以说是非常弱势。随着互联网时代的全面到来，电商企业购买流量的成本越来越高。天猫、京东、当当、国美等巨头每年花在营销和推广的费用，都达到数以亿计甚至十亿计的天文数字。

天猫作为纯粹的平台，几乎都是商家的钻展广告而不用自己花钱，但像京东2014年第二财季就花了11亿元的真金白银，导致二季度巨亏了数亿元。知名电商刷存在感的成本都这么高，何况是一个新入的非知名品牌呢？

第三，能否真正改变代工厂运营思维

其实要说早年富士康涉足电商的时间也不算太晚，但妨碍它成功的因素除了投入低和品牌弱之外，更重要的原因是没有充分信任专业人士，而是用其固有的代工厂思维干涉甚至主导电商网站运营，从而违背了市场规律，最终失败在所难免。

不过所幸的是，此次富连网似乎吸取了当年的一些教训。据传为了富连网运营，富士康一次性从联想电商部门挖了一半人马，在运营上总算有了比之前飞虎乐购有了更多的电商基因。而且先从天猫旗舰店做起，更多的可以看成是对新团队的磨砺和学习，然后才在最近开通独立域名试运营。比之前的高调冒进，显得工作做得更为稳妥扎实。

不过去年11月内招99名年轻干部充实到富连网骨干一事，似乎又暴露了郭台铭亲信内部员工的老问题。其实从工厂内招员工无可厚非，但在专业人才延揽上，特别是电商网站的初期建设阶段，公开招聘显然比从代工厂更为有效。

第四，对电商建设是否有长远计划和足够的耐心

作为强人，郭台铭对于富士康有着绝对的权威和话语权。他本人对电商建设是否有长远计划和足够的耐心，直接影响着富连网的未来命运。

之前也寄以厚望的飞虎乐购，当自己不惜重金聘请来的杜家滨与原有工厂派发生运营思路冲突时，郭台铭先是左右为难、犹豫不决，后来竟然撤下杜家滨，换上了一个外行的老干部当董事长，最终干脆把飞虎乐购打回到集团工会福利网购平台的老家。郭台铭的态度左摇右摆，没有坚定决心和长期计划，可见一斑。

另外，万马奔腾的失败就是因为准备仓促、投入不够、意志不坚定所致。对此郭台铭事后的解释则是“放几匹马出去，失败了就都收回来”云云，其态度显然在回避责任甚至很有些儿戏。当然了，壕的内心世界屌丝们难以理解，也不就扯远了。

富连网的布局，的确比富士康之前的高调冒进来得稳重踏实。然而其今后的发展和命运，取决于富士康对其资金人力资源的投入、自身品牌建设、电商运营思路明确等方面，可能更大的决定因素系于富士康高层甚至郭台铭个人的喜好和态度，或为最大的不可测因素。

富士康再战电商，胜算几何，其实不仅仅是如何面对市场竞争的问题，而更在于富士康企业文化对电商行业的适应性问题。

然而我们都知道，富士康的企业文化，目前还只停留在管理生产机器的泰勒式层面，距离进入到包括电商在内的以人为中心的服务业，似乎还有着很长的进化道路。富连网想做大做强三年超过京东，委实有不小的难度。在此善意地建议郭老板：不妨把计划三年超过京东的目标放在一旁，先考虑富连网在激烈的市场竞争中如何生存下去的现实问题吧。

（文章来源：商学院杂志）