高管们拂袖而去，身后是一堆类似“个人原因”“身体状况”“家庭因素”等看似无关的字眼。相比其他危机，来自高管的辞职信往往更加突然，它总是不期而至。昨天还在与你共商发展大计，今天就只留下一个冰冷的背影。因此，在一个高管辞职的同时，我们常常能够看到一个愕然的老板—地雷爆炸了，却压根不知道哪只脚踩错了地方!也或者，你心知肚明，却因为一直心存侥幸地试探对方的底线，最终，地雷在你意想不到的时候引爆。

所以，当你面对一份仅有“个人原因”这样简单而冷漠措词的辞职信时，还能自我解脱为“与己无关”吗?你，其实知道答案。

面对现实吧!

幸运的是，有一些人在离开之前愿意多说几句。其实，当你的高管在临别时能够留下“人之将离，其言也善”的辞职信，这真是你的运气—不论在这封信里有多少偏激或主观的成分，它都能或多或少地映射出你的盲区。

Active X咨询公司于2010年针对大量企业高管的调研与访谈显示，中国有24%的企业高管已与组织脱节。他们认为，企业发展和自己的事业发展不再是同一战线。许多经理人认为自己现在正面对职业天花板，看不到未来，职业生命进入生长停滞状态。

职业升迁通道的单一，让高管们面临玻璃天花板。若有其他企业提供更广阔的发展平台，自然就是极大的诱惑。

Active X咨询公司指出，因职业瓶颈而离职的另一个原因并不来自组织，而是来自个人。比如，高管认为自己的胜任力已到了极点，无法更好地向组织作出更多贡献，就会开始质疑自己留在组织的价值到底是什么。在这个时候，他们会重新反思自己人生的定位，努力为自己找到新的价值方向。某家医药公司的高级人事总监透露，他在该公司已经有大约15年的工作经验。然而他觉得，职场的拼搏已无法满足他个人认为有价值的理想。最后他选择了离开，到外当起了老师，和学生分享领导力的经验。如果企业与这位人事总监始终有较好的沟通，就能够意识到他个人的需求，尝试将他安排到一个特殊位置，为同事培训领导力、分享人生经验，这也许还能留住他。

神经障碍会导致行动不协调甚至瘫痪，出现战略分歧的企业，就像患上神经障碍的人一样，大脑的指令未必能让四肢协调行动。“道不同，不与为谋”，战略共识是共事的基础。企业的战略方向要得到执行者，尤其是高级管理层的切实理解和真心认可，才能真正有所推进，否则，要么是执行缓慢或最终搁浅，要么持反对意见的高管们选择离开。

人体患上恶性肿瘤，癌细胞就会主导一切资源，抢夺正常细胞的营养，最终将人体霸占成自己的战场。一个高度集权、缺乏信任和授权的组织，集权者就会慢慢演化为癌细胞。当企业成为他一人的舞台时，高管除了拂袖而去别无选择。

后文案例中，宝娜集团60岁的老爷子就处于这样的状态：他想要给企业带来变革，因此请来精通电子商务的职业经理人王琦为企业开辟新的战场。然而，他又极怕失控，甚至连本应属于王琦职权范围内的营销方案也要亲自插上一杠。大权独揽之下，王琦这个外来的和尚无法念经，只好离开。

事实上，在许多辞职信中我们都能隐隐约约地看到，在一个辞职高管的背后，站着一个独裁而强势的老板。例如，前面提到的CIO何康也在辞职信中表示：CEO林总曾多次强调公司所有职位自己都能胜任，无论是大会小会只要CEO参加必将变为一言堂，而没有他参加的会议，决议往往也是“林总定夺”;王成追随了8年的老东家渡边何尝不是一位独裁老板，投资决策一意孤行，王成名义上是首席分析师，然而在公司的投资决策中根本看不到自己的价值。

肠道是人体吸收营养的重要场所，通畅而健康的肠道才能为肌体输送营养。当肠梗阻发生时，食物在肠道中受阻不能通过，不仅破坏了肌体的营养供给，甚至会导致毒血症、休克和死亡。

对企业组织而言，保持健康的沟通渠道就像维护肠道健康一样重要。然而访谈中我们发现，因与上级沟通不畅而辞职的案例不在少数。

这或许会让很多老板愕然。“我们有很多沟通机会啊。有例会制度、内部邮件系统、工作午餐……”。然而，这里所说的沟通是基于坦诚的真正的理解。在许多场合，上下级面对面地谈了许久，却不过是例行公事的过场。老板并没有真正想听，下属也没有真正想说，共识又从何而来?“沟通”的结果，无非就是获得强权之下的妥协罢了。

当然，沟通是双向的。辞职者可以抱怨老板一意孤行，不倾听你的声音。但反过来想一想，你是否做了足够的争取?作为职业经理人应该有独立的风格、独立的谋划、独立的经营空间。这是要自己争取的，而不是靠老板给的。

肠梗阻导致营养缺乏。然而，有时人体并不缺乏营养，而是失去了平衡营销分配的良性机制。因此，营养失衡的病症出现了。

在企业中，营养失衡主要体现在利益分配不公上。“财聚人散、财散人聚”是句老话，许多人可以“共苦”却不能“同甘”。利益问题相当敏感，很多高管受雇于你，却并不会直截了当地将这个话题拿到台面上与老板谈，然而你是否做得公正、分得合理，大家心里都有一把尺。利益分配不公，小则消极怠工、大则愤然离去，甚至反目成仇、对峙公堂。

企业走上正轨，就要尽早建章建制，分权授信，引入标准化流程，搭建利益架构，从制度上保证企业良性运转、不偏不倚。利益架构搭建越早越好，这样才能给所有人以信心和安全感。

当有异体组织进入时，人体的免疫系统会自动启动，产生强烈的排异反应。或许，排异反应的确是一种本能反应，在企业这种组织中也频繁发生。新入职的经理人几乎不可避免地受到固有组织成员的排挤，同时他们也排挤着对方。新高管与旧有高管之间的战争，常常被认为是零和博弈，但无论谁赢谁输，都将使企业自身元气大伤。

其实，即便是公司政治也可以有更聪明的解决办法。正如点评者哈佛商学院教授麦拉·怀特( M.Myra S.White)所说：Peter的最佳选择是尽快与Jessie沟通，让Jessie觉得市场总监不是在对她“下马威”;而Jessie的决定也过于草率。她仍旧有机会让新任总监认可她的价值，积极的做法是主动争取Peter的信任而非一走了之。在很多情况下，异体组织必须得与原有组织相适应，这个过程可能痛苦，但却可以是非零和博弈。

（文章来源：商学院杂志）