文：陈茜

ID：BMR2004

一边是员工控诉被“变相裁员”的痛苦经历，一边是库存高启、销售遇阻的经营困境。蓝月亮这个曾经的洗衣液时代开启者，前路风雨飘摇。

自2019年12月蓝月亮被传计划上市后又有新进展。2020年3月18日，据外媒报道，蓝月亮计划进行10亿美元在香港IPO。这也是蓝月亮继“克扣工资、变相裁员的人事风波后”，再次被舆论聚焦。

对于本次10亿美元赴港IPO的消息，《商学院》记者向蓝月亮品牌官方求证，对方表示，“这件事情我们暂时不便回应。”

因“非典”而暴涨的洗手液市场，助推蓝月亮一举成名，2007年开启从“粉”到“液”洗衣用品新时代，2008年奥运会后郭晶晶的代言让蓝月亮品牌深入人心。此次疫情再次利好清洁洗涤市场，蓝月亮能否再次借势而飞，仍需要直面产品创新、营销方式、内部管理问题，以及来自外部的挑战。

克扣工资、“变相”裁员风波起

上市传闻前夕，围绕人事风波也让蓝月亮内部管理问题公之于众。

近日有多家媒体报道，蓝月亮品牌在2019年末出现克扣员工工资、逼迫员工离职的情况。有两位知情人也向《商学院》记者反映，有蓝月亮员工向其倾诉被“变相”裁员的经历，人事、培训等岗位也要承担销售任务等。

《商学院》记者联系了前蓝月亮某区域培训中心讲师武平（化名），年前他从蓝月亮离职，现在他的同事也走了很多。主要原因是都开始扣底薪了。

据武平介绍，原来培训讲师、人事是有底薪的，但是由于年前那段时间没有培训和招聘任务，公司尝试让他们去做销售，到卖场促销、卖月亮券。最后直接扣底薪。

他回忆道，2019年12月25日，他被派到广州总部参加培训会，蓝月亮行政总裁罗秋平主讲，主要内容就是如何卖月亮券。“每天早上8点30到晚上10点，都在会议室卖月亮券。”武平说到，参与这次培训的主要人员是来自人事岗和培训岗员工，如果卖得不好，培训还要延期继续卖。他在那三天，卖了不低于15单（1单300元）。

根据蓝月亮自建电商平台“月亮商城”里《月亮券购券协议》介绍，月亮券是由蓝月亮发行的电子预付卡，可在蓝月亮自建的电子商务平台（月亮商城、至尊洗衣）上购买商品或洗衣服务。充值金额300元~10000元或其他金额不等。

这是蓝月亮希望摆脱第三方电商平台限制，拓展自建电商渠道，进而发动全员销售的方式。

在离职前，武平通过“刷脸”向周边亲戚朋友努力推销“月亮券”，10天卖了20多单，在所在地区排名靠前。但是部门又要求他们每天要破10单，不然就走人。

他表示，公司总部没有明确制定销售月亮券的任务，但是他所在的区域为了争业绩，做出这样的要求。

被强迫卖月亮券、扣工资让和武平一样的员工感到不满，甚至感到没有尊严，更让他寒心的是在卖场里蓝月亮促销员的遭遇。

“这些阿姨、大姐进公司时，说有底薪和8个点的提成，卖一盒至尊能提20多块，后来底薪取消了，也没有社保。他们还需要听超市的安排搬货、理货，甚至都不是蓝月亮的货。（之前是有干活津贴，2019年11月在不通知促销员的情况下直接扣了。）所以，他们都没有时间卖货，但是公司没有给任何津贴，一个月也只能拿到一两千块钱，甚至更少。”武平说。

公司政策调整，把销售压力传导到一线员工。在武平看来，培训部是不直接产生经济利益的部门，所以在公司经济紧张的情况，只能拿他们“开刀”。就这样，武平从蓝月亮离职。

武平表示，蓝月亮在电商平台的售价比线下要便宜很多，并且超市没有赠品。“让促销员怎么卖出去？顾客还要自己提。”

以蓝月亮天猫旗舰店为例，一瓶2kg＋两瓶1kg套装的蓝月亮亮白增艳薰衣草香型洗衣液，原价79.9元，券后59.9元；天猫超市一瓶该系列3kg只需44.8元；而《商学院》记者走访北京海淀区某京客隆超市看到该系列3kg装单瓶售价56.8元，比线上贵了不少。

而在月亮商城上，产品售价也都是统一零售价，并没有其他电商平台的优惠。只是此前充值会赠送体验券、赠品之类，不过目前已经取消。以至尊系列4件套为例，现在体验价为139元，这一价格与蓝月亮京东旗舰店一致，但天猫超市券后则只需要99元。

线上优惠是属于平台补贴，还是蓝月亮的让利促销，尚不可知。但是线上线下的价格差异足以让线下销售更加不易。

关于蓝月亮全员营销模式是如何激励员工主动承担销售业务，是否存在逼迫现象，以及由此造成的离职率较高等问题，《商学院》记者向蓝月亮品牌官方邮箱发去了采访函，在发稿前收到回复称：“针对网上的不实信息，相关问题我司已经通过官方渠道发布正式声明；关于其他部分问题，因我司正全力保障消杀物资的生产，暂时不便接受采访。”

据查，3月13日，蓝月亮在官方微博方面回应称，“公司员工的离职流程，均按照法律法规及公司的规章制度处理。”“公司有标准的薪酬体系，并根据员工的工作产出核算员工工资，不存在克扣情况。”“公司目前经营稳定，无裁员计划，不存在“大规模裁员”情况。”

不过对于全员营销战略，蓝月亮并不否认。据时间财经报道，蓝月亮方面表示，鼓励每个员工都熟悉公司产品与服务，了解销售业务；倡导全员营销，从而更好地为公司做贡献，同步提升员工个人的收入。

但是在诸如武平一样的员工看来，激励最后变成了“变相”裁员的借口。

全员营销背后是产品库存压力大？

如此积极发动全员营销，背后是去库存的压力。

武平表示，往年12月份是有培训和招聘，但是2019年年底，由于至尊系列产品库存很高，大家都开始忙销售，招聘、培训工作自然就不那么重要。“4件套2.0至尊洗衣液保质期快到了，所以忙着消库存”“基本上去年都在消。”武平说。

在蓝月亮已经工作一年多，之前并没有让讲师去销售月亮券，去年年底。“年底门店已经不好销售了，想方设法让我们去卖。”他说。

据他了解，几年前蓝月亮成立“月亮小屋”部门，有专门的销售负责月亮券销售，现在人事、培训，“只要是你领（蓝月亮）工资的人，他都会让你卖。”

也有消费者向《商学院》记者反映，2019年4月份其单位内部促销蓝月亮至尊4件套，特价60元（天猫超市现价139元）一箱，生产日期为2018年1月，保质期3年。后续节日礼品发放的也是该系列。而当时武平促销月亮券时，赠品就是至尊4件套。

可见，蓝月亮主推的高浓缩至尊系列定价高、利润高，但销量并不好。

在天猫超市和蓝月亮天猫官方旗舰店上，至尊系列相关套装月销量在1300~1500套左右，远不及蓝月亮其他机洗洁净系列5万单左右的销量。

有分析人士表示，与常规洗衣液相比，用户习惯性认为挤得更多才洗得干净，所以高浓缩洗衣液本身市场推广难度大。

自2015年就推出一泵8g就能洗8件衣服的至尊高端系列，已经有五年时间，蓝月亮尝试了包括“直销＋O2O”的方式来推广，似乎依然没有找到门路。

某日化行业观察人士向《商学院》记者分析，蓝月亮经销模式或存在一定的问题，面临营收瓶颈无法突破，转型全员营销思路是对的，但做法过于野蛮，对系统性考虑不足。

同时，他指出在产品方面，蓝月亮也出现创新不足问题，与头部竞品相比更新换代慢，产品线稍显单一，不接地气。 “产品创新是企业要与时俱进，紧跟消费者的节奏，通过研发不断创新，凭借几款产品畅销数年的时代早就过去了。”该人士表示。

与立白、纳爱斯、联合利华、宝洁等竞品拥有多品牌占领细分市场不同，蓝月亮主攻洗涤液的基因，至今仍依赖“蓝月亮”这一单一品牌。

当其他品牌横向拥有天然皂粉、洗衣皂、洗衣凝珠等系列产品，纵向拓展椰油、茶籽、酵素等产品不同，蓝月亮整体产品品类较少。

从新品看，自2015年超前推出浓缩型至尊系列后，产品迭代速度较慢。

某行业观察者向记者表示，蓝月亮创新慢，也与至尊系列卖得不好有关。

近日，凤凰评测推出关于洗手液产品的测评，对比多个品牌发现，蓝月亮洗手液抑菌主要抑菌剂是水杨酸（根据我国《化妆品技术规范》（2015年版），添加有水杨酸的化妆品不得用于三岁以下儿童），虽然抑菌效果较好，但是由于酸性过高，存在伤手现象。

而针对这一评测结果在《商学院》记者在采访函中也有涉及，但蓝月亮并未给予相关解释。

辱虐式培训和受争议的直销模式

除去克扣工资、裁员等问题，网络上流出的蓝月亮行政总裁罗秋平在培训现场发飙、爆粗口的录音也让蓝月亮品牌和企业文化蒙上一层阴影。

武平表示，他去广州的那次培训活动是第一期，目前网络上流出的12月31日、1月2日、1月3日等培训录音应是后面几期。

听到罗秋平的现场培训，武平非常失望。“一点都不尊重别人”、“从上至下都是这种……”这也让他对蓝月亮的企业文化失望。

曾在蓝月亮工作四年，从管培生做到某区域经理的王新（化名）针对这段录音文字，他感觉“这符合罗总的脾气。”在他看来，骂人体现了罗秋平身上的“气场”，“有能力才能骂人”，“罗总属于博学全能型人才，从研发、生产、销售、市场、财务、供应链，没啥不懂的。”

但是也有观点认为，罗总毫无顾忌的宣传“畸形”的价值观，而且还用有悖社会道德的观点对员工们进行“洗脑”。

针对这一录音的真实性，以及蓝月亮是如何看待总裁在培训过程中爆粗口，甚至辱骂员工现象，是否是一种常态现象等问题，《商学院》记者向蓝月亮品牌发去采访函，但对方并未回应。

虽然罗秋平的“粗口”在王新眼中被“美化”成“气场”，但是谈及他个人离职原因，却也与蓝月亮当时推行的奇葩训练模式——“神曲训练”有关。

据他介绍，蓝月亮要求员工做报告时不能念错文本上的一个字，否则就要受罚。他由于在一次报告中少念了一个“的”，被要求降一级工资，当时年轻气盛就不干了。

当辱骂成为一种现象，某商学院组织与人力资源系教授向记者解释，这种管理模式属于典型的辱虐管理（Abusive Supervision）。

记者查阅了相关研究，这种辱虐管理其实是严重的社会问题。根据相关研究显示，中国社会的高权力距离使得辱虐管理更为普遍和严重。加之，中国社会的“关系社会”特点，员工更关注于工作的关系绩效，也加剧了这种压力的发展，并且压力会通过“踢狗效应”转移给家庭成员。

作为蓝月亮的掌门人，罗秋平的性格特质也影响到蓝月亮在营销模式上的激进。

除了全员营销，据某日化行业观察人士向《商学院》记者分析，罗秋平对直销模式也极为推崇。“全员营销是每个人包括不是销售的都要做销售，直销是销售人员做的事。”

王新向《商学院》记者表示，2015年开始蓝月亮开始推行直销模式。

在上述录音文件中，有一个文件名为“2020年1月5日制度讲解”的录音，关于蓝月亮顾问制度介绍，包括组织模式和收入构成。

根据录音可知，目前蓝月亮将销售人员分为月亮天使、顾问、导师、教练等不同等级。每一层级通过销售业绩积累相应积分不断升级，获得相应提成收益。

以月亮天使为例，发展4个线索之后成为正式顾问，在推荐积分、增员积分基础上获得会员发展积分和持续服务积分。

关于提成方面，消费者通过月亮天使分享的商城链接注册为会员，且首次购买实付金额不少于300元月亮券，且未退券的ID数，每一个ID核算为15元。这也意味着300元提15元。会员二次充值后，销售会再获得持续服务积分等。而层级升高后的教练，也可以从自己发展的顾问的业绩中提取相关收益等。

这里的商城链接主要是月亮天使APP或者月亮商城小程序。从上述录音可知，分享这一具体规则的总部制度组员工称这一规则并非最终版，并提醒员工不要拍照。

武平也向《商学院》记者确认，卖月亮券会拿到相应提成。在月亮商城小程序上也有绑定“我的顾问”一项。

由于记者并未在商务部直销网站上查到蓝月亮获取了直销牌照，关于蓝月亮是否取得直销牌照，以及分销模式主要通过哪些平台拓展会员，《商学院》记者向蓝月亮品牌发去采访问题，但并未得到回复。

2016年，据蓝月亮官方介绍，当时已在全国市场招聘到2万余名“月亮天使”，分布在全国若干城市。

据媒体当时的报道，2016年蓝月亮对直销渠道组织架构进行了反复调整，导致了大量销售人员离职。这影响了集合销售和洗衣服务的社区网店“月亮小屋”建立速度。

上述日化行业观察人士认为，蓝月亮这一模式通过大量招人销售，以洗脑式理念、培训方式，虽然是以购买产品为目的，并非正常的销售行为。

关于目前蓝月亮直销模式具体的拓展情况，蓝月亮官方并未回复。上述知情人士表示，月亮券的销售曾经暂停过一段时间，这次蓝月亮再次启动卖月亮券，可能是为了上市做准备。

不过，由于员工的不满，这次大规模卖月亮券的行动也开始暂停。据武平了解，他走之后，现在蓝月亮已经不再强迫培训人员卖月亮券了。

《商学院》记者从月亮商城小程序的官方客服了解到，充值月亮券送体验券的活动也在2月份时结束。小程序上“拼团有礼”活动也暂时下降。

全员营销的销售策略遇挫后，或许又将开始新一轮调整。

洗衣液时代的开启者

回望蓝月亮的起家之路，正是靠产品创新实现先声夺人的，并且创造了蓝月亮的发展顶峰。

2003年非典期间，国人对“洗手”的重视让洗手液市场得以打开。与肥皂相比，洗手液可以避免交叉感染。据当时的资料，仅在非典爆发的3个月，有业内人士估计全年洗手液市场销售将超过20个亿，市场瞬间暴涨超过3倍。

推出洗手液不久的蓝月亮，通过捐赠等公益活动以及线下洗手活动推广，建立了品牌影响力。面对洗手液鼻祖广州“祖丝”、西安“开米”以及威露士等强势品牌的竞争，蓝月亮脱颖而出。

但是与洗衣液、洗洁精相比，洗手液还只属于小众市场。

据王新介绍，2007年蓝月亮就推出了全效洗衣液，并且找了张柏芝代言，后受“艳照门”事件影响，不得不换人。正好2008年奥运会结束后，蓝月亮精准选择了跳水女皇郭晶晶代言，主打深层洁净概念，深耕洗衣液市场。

当时，国产洗衣液品牌还没有普及，消费习惯还处于培养阶段。当年日化巨头宝洁和联合利华还未在中国主推洗衣液产品。可以说，蓝月亮率为国产洗衣液品牌发展争取了时间。

根据尼尔森数据显示，洗衣液市场2009年和2010年增幅高达100%和 91%。作为新兴细分品类，洗衣液进入“跑马圈地”时代。相关数据显示，截至2010年底，我国市场上洗衣液品牌数量达45个，单品数量达601个。而蓝月亮占据先发优势，占据头把交椅。根据尼尔森数据，2010年末蓝月亮的洗衣液市场份额占据44％。

无论是2011年起，蓝月亮推广“专品专用”概念，推出手洗专用洗衣液，以及宝宝专用、旅行专用洗衣液等细分单品，还是2015年，推出泵装高浓缩洗衣液机洗至尊，那年在产品创新上，蓝月亮走得很快。此时浓缩型洗涤剂还处于市场培育阶段，高单价下推广难度也在加大。

撤退后回归：与大润发的纠葛背后

普遍观点来看，蓝月亮品牌的转折发生在2015年。品牌影响力与日俱增，激起了蓝月亮摆脱渠道限制的想法。

2015年，蓝月亮从大润发、欧尚、家乐福等KA卖场撤离，直接原因是与KA渠道直接的利益纠葛，导致谈判破裂，而背后也与蓝月亮的勃勃野心有关。

根据零售老板内参的报道，蓝月亮希望在大润发卖场内设置专柜“月亮小屋”，即“店中店”模式，以统一品牌形象，独特专柜展台统一呈现蓝月亮旗下全线洗衣液及洗手液商品。并且蓝月亮要求自主定价，降低合同扣点，商品售卖后再与大润发协约分配利润。

这一进场条件被大润发董事长黄明端拒绝。一言不合就翻脸，2015年6月，蓝月亮产品从大润发彼时在全国320多家门店下架。

“叫板”传统卖场的底气在于，蓝月亮在线上销售猛增。蓝月亮与京东达成协议，根据报道，当年618活动半天内，蓝月亮在京东促销了101万提洗衣液。据行业人士估计，这相当于在2到3个大卖场全年的销量。

不过，极低甚至负毛利的促销价对于品牌来说更像是“饮鸩止渴”。

除了看好线上渠道，蓝月亮还押注“直销＋社区O2O”模式，通全员营销以及走入社区兼顾洗衣和销售功能的“月亮小屋”来打造自有渠道。

这一模式转型并不顺利。全员营销策略导致蓝月亮非销售岗员工不堪其重，在知乎、智联招聘等网站，吐槽声四起，至今依然影响着蓝月亮的人员流动，被认为借全员营销模式，以不合理业绩考核标准“变相”裁员。而线下社区店“月亮小屋”在2017年末也大批关停。

过于激进的战略也导致蓝月亮丢失城池。而没有从卖场撤退的竞争对手，此时正发力。冠名《爸爸去哪儿》《我是歌手》等综艺节目的立白，签约孙俪为代言人的超能，一步步蚕食蓝月亮领跑的洗衣液市场。

根据资料，凯度消费者指数显示，2014年，蓝月亮已触及1.91亿消费者，家庭渗透率高达46.5%。而到2016年2月，尼尔森数据统计公布，纳爱斯集团旗下超能品牌在洗衣液品类的市场占有率，已经达到了32%。

欧睿咨询数据则显示，蓝月亮的市场份额占有率已从2012年的23.4%下滑到2016年的20.3%，而立白洗衣液（包括立白、好爸爸两个品牌）2017年的市场占有率达到了26%，首次超越蓝月亮洗衣液。

不过也有其他统计口径，根据中国商业联合会、中华全国商业信息中心对外公布的数据，蓝月亮洗衣液连续十年（2009-2018年）蝉联同类产品市场综合占有率第一。

虽然线下大卖场已经不复昔日荣光，相比电商渠道较小的销量基数，线下规模效应和消费惯性依然不可忽视。

2017年，蓝月亮重新与家乐福合作。2019年12月，阔别大润发、欧尚四年之后，蓝月亮完成了大润发、欧尚等高鑫系门店布货。而此时的大润发也已经换了主人，成为阿里巴巴开拓“新零售”的重要布局。

蓝月亮在营销模式上几番折腾，无论是线上还是线下，发展自建渠道还是倚赖第三方平台，从最大限度触达用户角度出发，这从来不是一道选择题。在线上流量见顶、获客成本增加的当下，只有共生才能有出路。

重回大卖场的蓝月亮在营销模式上走了哪些弯路？《商学院》记者采访了CEO市场战略顾问、科特勒咨询中国区合伙人王赛博士。

王赛指出，蓝月亮曾经希望在卖场中建“月亮小屋”，这种“店中店模式”并非新鲜模式，上个世纪90年代家电行业就采用过。虽然店中店可以增强终端力量，但是却忽略了新经济下整个渠道结构发生的变化。

另外，蓝月亮采取的“全员营销+社区店”模式来说，更是一个错误的结构。在王赛看来，蓝月亮推行全员营销的模式并不符合产品特点。全员营销适合高利润率或高周转率的产品。高提成，对员工吸引力更大，比如某些房地产企业的“全民经纪人模式”，以及传统保健品的直销模式等。

据王赛透露，十年前家电行业的一些巨头也曾尝试将员工孵化成一个个的终端点，但是做得并不成功，其原因之一与彩电行业利润率并不高。而蓝月亮的家庭清洁产品虽然属于刚需产品，但是利润率和周转率都不足以支撑全员营销的动力。

对于寄希望直销模式而发展起来的线下“月亮小屋”社区店来说，品类单一，周转率低，在高获客成本和高门店成本高下，投资回报率低。

“无论是‘月亮小屋’，还是全员营销，蓝月亮的两大营销创新都没切到转型的本质，还犯了营销战略中的结构错误。”王赛说。

数字时代的新营销如何破局？

目前，重回大卖场的蓝月亮一方面要应对立白、超能、妈妈壹选等国产品牌的竞争，还要应对日化巨头的威胁。

在奥妙、汰渍、碧浪之外，2019年，宝洁推出了当妮洁净柔顺2合1洗衣液，代言人为杨幂，而联合利华也推出花木星球洗衣液，杨紫为品牌代言人。

针对蓝月亮品牌所面临的竞争格局和数字营销方面的不足，王赛在接受《商学院》记者采访时指出，蓝月亮存在品牌、渠道和商业模式老化问题。

在他看来，在数字时代，蓝月亮对品牌缺乏一个很清晰的品牌整体认知，依靠传统广告模式打造品牌已经过时。

目前，蓝月亮的主要代言人是机洗至尊系列代言人名模刘雯，并且在央视黄金时段大量进行广告投放。

当“内容电商”已经成为美妆品牌的标配，而诸如蓝月亮的家庭清洁日化产品还非常依赖传统电视广告，以及综艺冠名等模式。

这也与日化类快消品的主力消费人群是家庭主妇和中老年群体有关。不过，要想吸引更多年轻消费群体，传统媒体的广告投放很难奏效。

王赛指出，传统营销时代，大部分中国企业依赖渠道和广告。这种方式刺激消费者行为的途径主要分三种，第一、交通便利性；第二、广告推广；第三、终端卖场。随着数字经济兴起，这一营销模型已经过时。现在影响消费者决策的结构变为：搜索数据、电商和社交网络，这三要素成为一个新的闭环。“如果只是把电商当作渠道、货架，依然还只是传统思路，这是大多数企业数字化转型失败的本质”。

他指出，一般来看，洗衣液、洗手液属于计划性购买产品，终端渠道主要依赖商超等KA大卖场。不过大卖场在电商冲击下，自身经营受困，比如家乐福中国80%股权卖给苏宁。这一趋势下，蓝月亮通过传统经销商、KA渠道已经失去了以往到达消费者咽喉性作用。传统卖场也在积极转型，发展社区店、配送服务，这也反映了渠道变革趋势。作为蓝月亮来说，也需要进行渠道变革。

虽然，蓝月亮在京东、天猫等电商平台均有布局，也时时爆出销量增长的消息，比如2017年9月，蓝月亮京东中秋盛典活动中，蓝月亮机洗至尊销量月均销量增长60倍之多等，但是，平台流量的助推成本也会日益攀高。

蓝月亮希望借直销及全员营销来力推自建电商平台也是为了能拓展线上渠道。只是这种方式显得过于激进。

王赛指出，从商业模式看，蓝月亮没有看到营销方式发生的结构性变化。数字营销战略要实现闭环，需要通过数字化方式完成客户数字画像识别(Recognize)、数字化触达（Reach）、数字化管理客户关系（Relationship）、数字化变现（Return）四个环节，而不是仅仅是把电商作为货架，按照自然流量去发展。

以蓝月亮为例，目前在电商平台搜索“洗衣液”，平台出现的诸多产品，蓝月亮品牌并没有显示出明显的差异化。如果没有内容输出，社交媒体和电商之间没有形成共振，就很难创造市场增量。

在他看来，要想把线下终端的价值可视化展现到线上，需要以用户为中心，联动更多数字化营销方式，输出占领消费者兴奋的内容。比如通过抖音、直播等视频内容导流到电商平台，形成、“数据搜索+电商渠道+社交媒体”的新三角。

疫情期间，消杀用品市场暴涨。目前，蓝月亮上市声音又起。处于风波中的蓝月亮，在今年上市计划是否能实现？“霸道总裁”罗秋平将如何带领蓝月亮解决好产品库存、品牌品类单一以及内部管理问题，进而开拓新局面，《商学院》将继续关注。