诸多研究表明，资质过剩感对员工的认知感受、情绪体验、工作态度、行为和绩效以及身心健康等均存在一定的消极影响，影响强度及性质取决于员工个人特征及所处情境特征。

受经济增速放缓、整体教育水平提高、人才流动性加强等因素影响，越来越多的员工找不到与其资质相匹配的工作，资质过高现象在组织和企业中普遍存在。一项研究表明，全球约有20%的员工认为自己资质过剩。

资质过剩有主观和客观两个维度的区分。客观资质过剩是指个体的知识、经验、技能、学历和动机等资源超过工作本身所需要的资质，属于真实的资质过剩，我们可称为“大材小用”；主观资质过高则指个体感到自己拥有超过工作需求的资质，是对人岗不匹配性的主观感知，可称为“怀才不遇”。

诸多研究表明，资质过剩感对员工的认知感受、情绪体验、工作态度、行为和绩效以及身心健康等均存在一定的消极影响，影响强度及性质取决于员工个人特征及所处情境特征。例如，在团队中增加不合格的同事或能力较低的管理者，分配无意义和重复的任务，都可能会增加员工的资质过剩感。职场人感到“怀才不遇”后往往会对工作投入产生消极情绪，还会经历精神压力和心理困扰，降低工作满意度并阻碍他们追求更高水平的工作参与，很容易出现离职意向。

那么通过什么机制可以促使有资质过剩感的员工发挥自身潜力呢？我们的研究重点关注了防御策略中的“玩世不恭”（对工作失去热情）和应对策略中的“建设性越轨行为”（为了提升组织或组织利益相关者的福祉，组织成员有意采取的违背组织重要规范的行为，是改变现状的一种尝试）。

为此，管理者要调整自己的领导风格，以最大程度激发资质过剩者的潜力，减少他们对组织带来的消极影响。我们将变革式领导力归为两类：一种是以团队为中心的变革型领导力，另一种是以个人为中心的变革型领导力。

具体来说，如果想要员工有更多建设性越轨行为，组织就应该花更多精力，对以团队为中心的变革型领导力进行培训，以提高集体凝聚力，让管理层和资历过剩感的员工为了集体利益而共同努力。组织还可以通过提高员工薪酬、福利待遇，给予充足的工作资源，帮助他们进行科学的职业生涯规划等，使员工拥有更积极主动的工作心态。

如果组织想要调动资质过剩感员工的积极性，则可以为管理者提供培训，改善管理者以个人为中心的变革型领导力，教会他们识别和理解每个员工的独特需求和期望，从而提供个性化的支持和指导，比如为那些资质高于岗位需求的员工分配更具创造性和挑战性的工作和长期项目，以充分发挥他们的才能，提升自我价值和成就感；鼓励这些员工与公司内部的其他团队进行合作，促进知识共享和团队协作；向他们清晰地说明职业发展路径，确保他们有明确的目标和前进动力；加强企业文化建设，提升员工对组织的认同感。

此外，企业应构建科学合理的招聘体系，避免设置过高的学历、工作经验或其他资质门槛，挑选出最适合岗位需求的员工，而非仅仅追求所谓的“最佳”候选人。同时，对招聘岗位进行详尽的描述，确保应聘者能够全面、客观地理解工作内容，减少因信息不对称而产生入职后的心理落差。

作者系中欧国际工商学院管理学教授金台烈

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