文｜王雅迪

ID | BMR2004

2024年11月7日，在娃哈哈集团召开的2024年销售会议上，宗馥莉表示，2024年娃哈哈业绩成功回到了十年前的业绩规模。

自2024年2月宗庆后离世以后，接过企业经营接力棒的宗馥莉便不断面临着内外挑战。此前，有关娃哈哈取消干股分红、员工集体维权的传言甚嚣尘上。宗馥莉宣称今年不会取消干股分红、薪资结构没有变化，不过她也强调，分红将基于个人的岗位绩效，而非仅凭过往的资历或级别来分配。

与宗庆后留下的“家文化”管理理念不同，秉持着西方企业管理理念的宗馥莉更注重团队合作的效率，相比于“有资历”的老臣，她更希望找到有创新能力的“同行者”。

董事会成员大换血、年轻面孔进入核心决策层，宗馥莉大刀阔斧地改革看似打破了宗庆后留下的种种传统，却也传承着娃哈哈“成为业绩一流、责任恒久、基业长青的饮料及大健康龙头企业”的品牌愿景。

“凝聚小家、发展大家、报效国家”是娃哈哈的核心价值观，也是宗庆后为企业打下的深刻烙印。

宗庆后是从穷乡僻壤、犄角旮旯中用脚丈量中国市场，从风雨中走出来的民营企业家。他在日复一日的推销送货中，培养出敏锐的市场嗅觉，针对学生营养不良的现象决定开发儿童营养液。1988年6月16日，宗庆后在《杭州日报》刊登广告有奖征集产品名，并挑中“娃哈哈”三个字。“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告语让娃哈哈迅速走红全国。

娃哈哈自诞生之日起，就带有宗庆后强烈的个人精神——“励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息”，这种务实作风让他曾身兼多个重要岗位，并在公司大小事务上亲力亲为，这在一定程度上拉近了他与员工之间的距离。他曾在采访中强调，“我是企业家，不是资本家。”

以“为家人员工谋幸福，为社会国家谋发展”的初心，宗庆后关心与员工之间的情感维系，并着力构建员工利益共同体。

自1987年以来，每年春节前，宗庆后都会邀请员工共享一顿年夜饭，这一传统成为娃哈哈独具特色的文化符号，并延续至今。为了让员工没有房贷压力，宗庆后2019年开始陆续建造廉租房，为员工提供覆盖全国各基地的免费宿舍，水电全免；实施阶梯式的覆盖全员的安居工程，解决员工安家问题。娃哈哈还有一条不成文的规定：只要不违法违纪，不开除45岁以上员工。

这些举措都让员工切实感受到了娃哈哈的“家”氛围，他们不需要担心没地方住、年纪大了以后被裁掉的问题。

更重要的是，为了实现员工和企业利益一致的愿景，从2003年开始，娃哈哈就实现了全员持股。2005年更是让外来务工人员与娃哈哈正式员工一样拥有公司股份，实现同工同酬，按贡献分配，建立起一个面向全体员工的利益分享机制。

正是物质和精神上的双重依赖，让娃哈哈员工在企业面临激烈商战时，表现出了极高的凝聚力，助力娃哈哈在国际商战中取胜。

1996年达能与娃哈哈成立合资公司，达能出资4500万美元及5000万元人民币商标转让款，占合资公司51%的股份，娃哈哈占有49%的股份。2006年，达能派驻合资公司的新任董事长范易谋发现，宗庆后在合资公司之外建立一系列由国有企业和职工持股的非合资公司，这些非合资公司每年为娃哈哈带来丰厚利润。范易谋认为，这些非合资公司的存在拿走了本应由合资公司享有的市场和利润，因此要求用40亿元收购非合资公司51%的股权。

宗庆后拒绝了达能这一收购请求，于是，达能发起了一场针对宗庆后和非合资公司的全面诉讼。双方合资长达13年，最终，达能反以30亿元人民币的价格卖出了娃哈哈合资公司51%的股权，为中国企业上演了一场经典商战案例。

在这场载入史册的商战中，娃哈哈的员工表现出了极高的忠诚度。当时，达能曾通过公开声明挖角娃哈哈的管理层，从内部对其分化瓦解。然而，没有一个员工站到达能那边。据当时媒体报道，达能亚洲高管在诉讼中称，这是由于宗庆后“通过优厚的工资和奖金，使达能与娃哈哈合资企业的高管都绝对效忠于他。”

南开大学现代管理研究所所长吕峰向《商学院》杂志表示，“家文化”在企业出现困难时，的确容易使员工齐心协力渡过难关。但个体思想是变化的，例如中国有些农村家庭随着孩子长大后会分家，正是因为大家的利益需求不一样，会产生不公平感。组织发展同样如此，随着几十年的发展，员工的收入状态、个人情况、子女情况等发生了巨大改变。成长初期一碗水容易端平，但进入的水多了，管理者便很难端平，“家文化”的弊端便慢慢浮现。

2013年，娃哈哈创下了782.8亿元的最高营收记录，彼时宗庆后为2014年定下千亿营收目标。但实际上从2014年开始，娃哈哈营收却不断下滑，到2017年已不足500亿元。

在全员持股机制下，员工收入主要依赖于分红，基本薪资变化幅度不大，而分红机制与绩效不挂钩。这意味着资历长的老员工自然会有更高的薪资水平，而能力强、晚入职的员工则不一定能达到较高收入水平。久而久之，“大锅饭”现象会导致老员工“躺平”，新员工动力不足，企业发展也会失去活力。

2018年，娃哈哈对职工持股进行了回购，改为现在的干股分红，回购对价是“2元溢价+1元股本价”，即以每股3元的价格回购员工持股。具体做法是按原来职工持股额作为干股重新分配，分配体现多劳多得原则，干股分红金额与原来保持不变，而且在企业效益增长的情况下会有提升。

也正是在这一年，宗馥莉正式参与集团管理，完全不同的管理风格让娃哈哈开始出现变化。当时还未完全掌权的宗馥莉就已经试图改变原有的薪酬模式，将分红与员工绩效挂钩。2024年9月，有传闻称，娃哈哈正式取消干股分红。

吕峰认为，“无论是全员持股还是干股分红，都只是一种手段，背后要解决的问题是唤起员工对组织的主人翁感，通过这种方式与员工深度绑定，让其产生心理所有权，即企业属于我。”

从20世纪70年代后期以来，西方国家越来越多的公司采取员工持股计划。在对员工所有权的研究中，美国管理学者乔恩·L·皮尔斯（Jon L. Pierce）及其同事提出了心理所有权的概念，即正式的所有权通过一个多纬度的变量进行运作，该变量包括三个关键的组成部分：资产、影响力和信息。

吕峰进一步解释道，这种心理所有权通过三种路径实现，即知情权、决策权和分配权。员工成为公司的股东，一是应该有了解公司运作的知情权；二是通过投票可以进行决策；三是企业挣钱后，身为股东的员工要参与股息分配，有了这三个权利，就会产生主人翁意识。

然而，现实却并没有这么理想化。无论是娃哈哈此前的全员持股，还是所谓的干股分红机制，对于一名普通员工而言，其所持股份占比较小。除了公司公开披露的信息外，普通员工很难知晓公司重大且敏感的信息，同时，决策权和分配权也无法实现。

宗馥莉若想激发集团员工的主动性，仅靠改革持股制度或许还不够，而需要给予员工更多发挥决策的空间，让员工真正产生“家”的主人翁意识。

与此同时，在2018年宗庆后宣布干股分红后，娃哈哈开始进军大健康产业，不仅要开发保健型食品，还号称将在一年内开设1000家娃哈哈功能食品馆，借助“社交零售”的裂变效应，把消费者转变为粉丝。然而，与此前新品推出的结局一样，尽管娃哈哈上市过300多种新产品，但给消费者留下记忆的仍是AD钙奶、营养快线、爽歪歪等“老”产品。

首都经济贸易大学消费大数据研究院教授、执行院长、经济学博士陈立平向《商学院》杂志指出，成也分销体系，败也分销体系。娃哈哈之所以屡次创新失败，是因为传统分销体系长期忽视消费需求的变化，开发能力不断弱化。

20世纪90年代，娃哈哈生产的果奶、AD钙奶一经推出便供不应求，造富了一批经销商。彼时，中国快消品行业的经销商以国营糖酒公司为主，且行业规则为“批结”，即发后面一批货，才结前面一批的款。

在1994年的经销商大会上，宗庆后向渠道商提供了一个新的合作方案。每年年底，娃哈哈的一级经销商必须要提前缴纳第二年预测销售额的10%作为保障金，且经销商每次进货前，必须先交清货款，娃哈哈再发货。为了防止串货，宗庆后要求必须按照三级批发，严格定价，严禁串货，一经违反，取消经销商资格，扣除保证金。

陈立平认为，为适应大众消费而建立的这套分销体系，很快席卷了快消行业，很多厂家建立了以经销商为销售渠道的模式，的确在一定程度上帮助了快消行业免受资金链断裂危机。然而，这套分销体系在疫情之后逐渐瓦解。如今的消费者追求低价格，折扣店得以兴起。这就要求经销商必须要降价，零食折扣业态的经销商为了降价，出现严重的串货情况。而一旦串货，实际的价格体系就很难控制，这也是目前食品厂家普遍面临的难题。

陈立平进一步指出，每年娃哈哈都会在体育馆召开经销商大会，届时，数万人的一级代理商齐聚，而在一级代理商下边还隐藏着二级、三级批发商，最终才能够渗透到终端，中间成本变高，产品就会变贵，加之由厂家控制价格，所以调价很困难。相较于娃哈哈，后起的新消费品牌，能更灵活地适应线上线下多渠道发展，而娃哈哈这套体系很难适应现代消费者追求极致性价比的需求，尤其零食折扣业态对其冲击很大。

宗馥莉掌权娃哈哈之后，很快开启了新一轮的渠道改革。据媒体报道，8月30日，娃哈哈官网曾发布了一份“冰柜维保及市场投放需求招标公告”，涉及61735个冰柜不同年限的维保和10万个智能冰柜的招标，9月6日停止招标。

实际上，早在3月初，一封署名娃哈哈“致全体销售人员的一封信”在网上流传。信中强调，要打好终端铺货突击战，目标是“ 让所有人看得到、买得到娃哈哈产品”。

在陈立平看来，目前中国零售整个流通领域，最重要的就是渠道革命，也叫流通革命。未来10年恐怕会产生颠覆性的变化，渠道背后是零售商、制造商或品牌商之间围绕定价权展开的竞争。传统大卖场时代，定价权掌握在娃哈哈这类制造商手里，通过区域分销体系把价格控制起来；在折扣时代，如果品牌商加大控制价格，零售商自然去找其他商品。

分销渠道瓦解的另一面便是新品开发能力下降，一方面，娃哈哈无法精准把握消费者需求的动态变化；另一方面，由于中间环节牵涉复杂的账期问题，开发的新产品越多，到终端市场的入场费越多，开发成本也就越高。长此以往，传统快消企业便容易高度依赖老商品，开发动力和能力均显不足。

目前，冰柜的投放尤其是在一二线城市的投放已趋于饱和，大部分终端冰柜的投放渠道被农夫山泉、怡宝、康师傅、可口可乐、百事可乐等品牌所占据，留给娃哈哈的空间有限。“抢占冰柜”只是娃哈哈在渠道建设上主动求变的一小步，动态掌握终端市场的变化，需要更精细化的管理，将经销商库存系统、客户管理系统等与娃哈哈打通和共享。

据媒体报道，在2024年销售会议上，娃哈哈还透露了业务转型的战略重点，将更多的精力和资源集中投入到终端建设上，推动销售向终端转型。宗馥莉表示，要持续加强终端建设，增加冰柜投放数量和陈列数量，全面提高娃哈哈的终端陈列形象与占有率。

2024年9月18日，娃哈哈内部召开了第八届职工代表大会第六次会议（以下简称“职代会”），这也是宗馥莉正式接任董事长后的第一次职代会。宗馥莉表示，在“家文化”的基础上，更想用拼搏的企业文化，成就奋发向上的娃哈哈；用全面的企业制度，成就精细化管理的娃哈哈。她的终极目标是要让娃哈哈迈向世界舞台，这是宗馥莉为娃哈哈的2.0时代定下的目标。

为了实现这一目标，正式掌舵后的宗馥莉的确开始积极求变，不仅调整员工持股机制，而且管理层也经历了更迭。

企查查显示，8月29日，宗馥莉变更为娃哈哈董事长的同一天，娃哈哈原董事会成员张晖、吴建林、潘家杰、余强兵四位董事，贾暾、郭虹、蒋丽洁三名监事退出。同时，新增叶雅琼、洪婵婵、费军伟、王国祥为董事，王国祥兼副总经理。孔沁铭、尹绪琼、许思敏为监事，孔沁铭为监事会主席。据悉，吴建林、潘家杰、余强兵均为娃哈哈老臣，而新任的七人商业履历较为简单，目前仅在娃哈哈一家公司任职。

陈立平认为，团队建设对二代传承来说至关重要，如果没有一个可供支配的团队，宗馥莉的一些新想法很难实现。我们所能看到的娃哈哈对市场反应的滞后以及新产品开发瓶颈等问题，或许在他们企业内部已讨论过很多次，在合适的契机找到恰当的人把渠道变革推行下去可能更加重要。

正如上文所述，娃哈哈此前较为依赖宗庆后创立的联销体模式，忽略终端渠道的建设，管理相对粗放。接班后的宗馥莉，从冰柜入手开始改革线下渠道，朝向精细化管理的方向发展，比如要考核铺市率（产品在当地市场的覆盖程度）、业务员去超市的拜访频次等。

无论是对员工考核的调整，还是对渠道管理的变革，宗馥莉看似都在打破宗庆后留下的传统，“家文化”是否会由此崩裂？答案或许是否定的，因为这些举措的背后，是宗馥莉尝试对娃哈哈的延续，她需要打造属于新时代的娃哈哈。

吕峰表示，家族企业传承的最大跳跃在于，娃哈哈是宗庆后一手打造的“孩子”，宗馥莉要接管就必须彻底反思，帮助娃哈哈脱胎换骨，使新娃哈哈真正成为属于她的“孩子”。这需要时间，不能急于求成，要慢下来做好三至五年的长期规划。如果这时候操之过急，团队里面难免会出现不必要的冲突和混乱，二代传承需要沉淀观察。

在职代会上，宗馥莉特别强调重新定义与员工之间的关系，“我希望大家和我，不只是简单的老板与员工关系，而是同行者，我们是一群志同道合的追梦人，我们怀揣着同样的信念，走在一条充满挑战、充满希望的旅程上，让娃哈哈焕发出新的活力。”

娃哈哈的“家文化”不只有关怀，还有奋斗。

在职代会现场，宗馥莉授予来自不同部门的6名员工“勇于开拓奖”，每人奖励1万元现金。而在宗馥莉接任后首次召开的全国销售会议上，也首次设立了“励精图治奖”，以表彰终端工作表现突出的市场，并发布了多项重磅奖励政策，鼓励经销商2025年继续深耕市场、做大做强。

在吕峰看来，楚庄王三年不展翅，实则在生长羽翼，观察民情，二代传承也不急于一时的高峰，三年后的宗馥莉能否带领娃哈哈一鸣惊人，需要市场耐心等待。

来源 | 《商学院》杂志2024年12月刊