领导者们需要懂得如何以鞭策其员工的方式行使他们的权力。在领导工作中，人才是真正的挑战。要完成任何事情，领导者都需要让组织的人员跟他站在一起，这远远不是受欢迎就能做到的。

以洞察理解建立关系

虽然受欢迎仅仅是被喜欢的一种特质而已，但情商则是理解和有效管理本人及其他人情绪的一种能力。在对数百位领导者进行研究之后，我确认这一点乃是领导力的关键所在。一位领导者对我说：“我想知道的是，谁真正懂得如何与人共事并把事情办妥，你就是要尽力发现人们身上的那些无形的品质……那就是情商。”

高情商意味着知道如何与工作伙伴们建立关系却不疏离任何人，包括主管。一位商人对我说：“如果你在自己和其他人之间竖起―堵堵的墙，那些墙会反过来困扰你。在我的工作中，我最不需要的就是一些仅仅告诉我他们想让我听到什么或仅仅只告诉我好消息的人。我需要让人们相信，我是可以接近的。”另一位领导者注意到，当你成了CEO之后，电话少了很多。

高管们在漏斗的尖端，信息仅仅来自为数不多的渠道。让人可以接近的一个方面就是做到更为平衡。许多领导者对我讲起以前老板们的坏脾气和胡乱发飙，但这—代领袖中的绝大多数人都努力以更绅士的方式就负面问题进行沟通。

—位教授谈了他的观点：“作为教员，我很早就认识到，不管—个学生的评论有多笨，无论他的问题多么具有攻击性，如果你打击了他，你就把整个班级的氛围搞僵了，因为他们担心有一天你也这样对待他们。”这种事情在办公室也是一样。

当然，知道如何与某个人建立关系也意味着对他个人逐渐有了一定程度的了解。

例如，虽然美国参议员在自己的州拥有独一无二的领导地位，但他们发现自己在参议院议事厅里却泯然众人矣，他们都是平等的，指望着在日常工作的基础上说服彼此。

一位参议员说，要成功地做到彼此说服，他必须对同僚们有充分的了解，并采用恰当的策略以取得他们的同意：“如果你不得不了解一些人，以便通过他们把事情办妥，这种方式确实可以让你对他们有很好的认识。”这位参议员讲了一件事情，他在一次重要的投票中坐在一位同僚旁边，虽然那是一次秘密投票，但他的在场仍然构成了一种微妙的压力，并保证了最后的成功。

像这位参议员和那位高管所说的，运用关系的影响力而不仅仅是职位性的权利，可以让领导者通过运用他对每一位工作伙伴和下属的独特性了解而获得所需要的东西。

不与权力阶梯脱节

高级领袖们都面对―种倾向，即越来越远离组织的日常运作，而他们的职位让公司中的其他人要接近他们成了一件令人恐惧的事情，这是造成混乱与挫折的一个根源。

他们必须采取行动克服这个困难，既要通过与直接下属之间正式的、确定的机制，也要通过与权力阶梯下端的人们之间的不那么正式的联系。一位高效领导者的工作日的节奏是由与其下属常规性的每天、每周或每月的会面来确定的。

与下属进行良性互动首要的是用对人。海岸警卫队的前司令官艾伦（Thad Allen）告诉我他在选择直接下属时的第一规则，“第一条就是他们不应当是跟我一样的人”。他讲了他所谓的“认知上的多样性”的必要性，他的团队要有一些拥有不同观点和来自组织当中不同部门的人。他把一个海岸警卫队的隐喻用到这种情境上。

他解释说：“如果你要去确定你的位置，你就要确定一个灯塔的方位，然后是另外一个灯塔，接下来是另一个。各条线相交之处就是你的位置。这就叫定位。角度越宽，你掌握的角度越多，你在你的职位上就可以拥有更多更多真实的东西。”

与下属之间的这种联系，还有对种种不同观点的重视，对领导者获得做决定所需要的信息来说是必不可少的。

赖斯（Condoleezza Rice）就此分享了她的做法：“我每周至少开两次员工会议，我希望他们能在此就他们正在做的事情给我一个快速的集中冲击。”就像我们此前所说的那种与同事和下属的碰头一样，这种常规性的接触机会建立了信任、信心、社会资本，最终还有工作效率。

另一位政府高级官员也跟我分享了她类似的做法。每天晚上六点半，想与她交谈的任何一位副手都可以去她办公室。这是一个非正式的时间，它可以让她的下属们给她带来新信息，“并感觉到我们在携手向同样的方向迈进”。

许多其他领导者也给我讲述了他们的员工能够方便接近他们的重要性，有些人甚至用更为聪明的方式做到这一点。一位能源公司的高管讲了他是如何常规性地造访他的18家炼油厂的，在此期间，他会与地方管理者共进共进晚餐，用一次野炊招待所有雇员，分发公司的帽子，以及巡视炼油厂。

他说：“要让他们看到你关心他们正在做的事情，这一点很重要。”在我完成的数百次访谈中，事实上每个人都找到了某种与下属保持常规联系的方式，而且令人惊讶的是，这常常发生在他们进行正式会面的办公室以外的地方。

培育共享的愿景

通过与组织中的人们协同工作，领导者——尤其是该组织的新任领导者——就能够培育一种从当前的共同体中自然生长出来的愿景。有些与我交谈过的领导者通过有意识地进行横向式领导，也就是确保其他人发挥重要作用而培育出共享的愿景。正如—位CEO所说：“你是在驾驶航母，而不是快艇。”

奥兰德（Steve Odand）曾任欧迪办公（Office  Depot）和汽车地带(Auto zone)的CEO，但他在桂格公司度过了职业生活的很大一部分，他在那那里学到了如今在付诸实施的领导艺术。其中有些东西涉及人际间的关系―奥兰德学会了在群体面前讲好话，但私下对个人提出批评。他还提出：“如果人们信任你，你犯错的空间也就要多很多。”

奥兰德谨慎地在其同伴中聚积信任，当碰到要求所有部门领导形成一致意见的跨品牌推广计划时，奥兰德就会准备好开展横向工作以获得共识。奥兰德把这个过程称为“吸引注册”，这个过程很耗时同，但相比于自上而下的简单指令，它带来了更强的工作凝聚力。

对征询意见的投入也可能过犹不及。一位大学校长向我展示了这种风险：“我们追求的是咨询型决策过程，而不是共识型决策过程，因为后者你永远没法实现，那就永远无法做出决策……我以为这是让许多大学陷入瘫痪的原因所在。”

前参议员和美国司法部长阿什克罗夫特（John Ashcroft）对我说：“共识是领导工作的天敌。如果你只是把人们带向他们们已经准备要去的地方，那你可能跟个公交司机差不多……领导者要么是把你带到―个你不在其中的地方，也就是你根本没想过要去的地方，要么是以某种步调把你带到此前已经认识到的高贵的目的地，而如果没有他，这种步调是不可能的。”我与之交谈过的许多其他领导者也在共识与自上而下的命令之间采取了某种中间立场。

来源/戈登学院

作者D•迈克尔•林赛（D. Michael Lindsay）系戈登学院院长 

采访整理/李紫宸