在年轻一代的互联网创业者中，28岁的刘成城是个特例：他不善言辞，表达欲望匮乏，乍一看几乎没有锋芒。2015年10月，李克强总理年内第二次到访中关村，刘成城幸运地成为和总理自拍的3 个年轻人之一——在离镜头最远的位置，他笑容腼腆，目光温和。

36氪是一家互联网创业生态服务平台，致力于满足初创企业从新闻曝光、融资到办公空间租赁在内的几大核心需求。一年前，“双创”热潮如火如荼，许多人问刘成城，站在风口上是什么感觉。一年之后，话题悄然变成了，资本寒冬中，创业投资和相关服务应该往何处走？

最近的一个圆桌论坛就围绕此话题展开。明星投资人和业界大佬坐成一排，刘成城作为主持人抛砖引玉：“2013年、2014年，创业者讨论的不是商业模式，而是流量获取模式，怎么抓用户，然后卖给谁，羊毛出在猪身上。现在则是抓到一个用户就要在他身上赚钱，群体性思想似乎发生了变化。”

地产大佬冯仑接过话头，发表了一段“电灯泡论”——互联网就像第二次工业革命中的电灯泡，率先使用它的餐馆可以干通宵，扩店面，体验舒适，人来人往。

但很快电灯泡普及，任何一家餐馆都用上了它，灯泡就不再是竞争优势，而仅仅作为成本存在了。此时竞争会回归传统，比如菜是不是好吃，服务是不是优质。刘成城对这个精辟的类比颇为认同。

事实上，他正据此改造他的公司。2016年1月，成立近两年的孵化器业务“氪空间”分拆独立。7月，媒体业务分拆独立。前者明确“联合办公”模式，依靠出租工位和场景消费盈利，后者则走回媒体卖广告的老路。

“是不是很传统？”刘成城反问，表情里带一丝洞察了秘密的狡黠——在他最近接触的项目里，还有不少人骄傲地声称自己做了多少用户。“那种模式的时代已经过去了，清醒的人大概只有5% 吧。”刘成城说。

很长一段时间里，36 氪在外界印象中都是一家互联网科技媒体，那是刘成城误打误撞的起点。本科时他研究国内外的创业项目，整理出一个个APP 的名称、业务内容、商业模式、开发周期，像记笔记一样忠实、直白，不求漂亮文笔。

整理到两百个左右时，有人问他，这个资讯平台式的产品就很有价值，为什么不做大？在36 氪诞生的2011 年，创业还不是一件时髦的事，项目少，资金少，链条不健全，氛围稀薄。“那时是创业的熊市。”刘成城笑说。

他坦言自己有一点新闻理想，但是不多。因此他没有止步于势头不错的媒体业务，而琢磨着以其为依托，“做更多事情”。早在2011年，他就提出做创业孵化器的想法，但在团队内部遭遇了激烈抵抗。有人拿风靡一时的《精益创业》和他争辩，他一时哑口无言。几年后，刘成城终于梳理出一套逻辑与之相抗。

“《精益创业》讲的是做到极致。但极致这事得看你怎么定义，我们觉得无印良品做到极致了，人家创始人还觉得差得远呢。正确的理解应该是，我做某个业务，就要专注于这个业务的目标，而不是为了这个业务完全放弃别的可能。”2014 年，孵化器业务“氪空间”推出，一个只想做媒体的创始人也因此离开。

在刘成城探索36氪发展路径的过程中，媒体业务一度被他视为创业服务的一个入口。氪空间则是另一个。两者都用来导流量。而他真正的目标是直接切入“交易”——2015年，“花了三年时间准备”的融资平台上线，随后，股权众筹平台上线。刘成城曾说，众筹是我们的终点。

融资平台相当于“创业投资圈的链家”，创业公司在网站提交信息，投资人添加履历，双方可直接聊天、约见。股权众筹则将创业公司的融资需求打散，包装成金融产品，给个人投资者提供理财渠道。

至此，36氪形成了媒体、氪空间、创投和类金融四大业务线。从2015年下半年起，资本寒冬骤然降临，创投环境变了，刘成城随之调整了战略。“让该盈利的业务全都独立，暂时不盈利的，或者战略意义比较大的产品，保留下来，长期做。”

他请来前复地集团副总裁钟澍担任“氪空间”总裁， 资深媒体人、投资人冯大刚担任媒体业务总裁，他则主抓创投和类金融业务，充分激励，彼此拱卫。

刘成城清楚，创投服务必须回归常态。“这跟证券公司一样，证券公司去年上半年赚了十年的钱，他如果把那个状态当成常态那就没戏了。一般来说，每一次牛市的长度都是熊市的四分之一，五年的话，有一年牛市，四年熊市。

证券应该把熊市当成常态，而不是牛市。我们也一样的，2015年也是我们的牛市。”和那些情怀过剩、常把“梦想”挂在嘴边的年轻人相比，刘成城有种罕见的务实与稳健。他一直以来的目标是，“使公司变得更长期、更安全”。

财经媒体人纪中展在一档视频节目中这样评价刘成城和他的公司：“36 氪是最像硅谷公司的，创始人年龄小，理科生思维，公司做得冰冷冷，他不一定很懂管理，只要他能牢牢把握这个公司基因就可以了。”

刘成城不爱讨论规则，甚至会选择性地漠视它。这一点极其充分地体现在他对组织架构的思考上。氪空间总裁钟澍回忆，有一次他和刘成城讨论氪空间的组织调整。

由于联合办公的业态很新，几乎没有经验可循，钟澍只能按照世界五百强和国内大公司的经验来筹划：定岗位、划职责、找人。刘成城却说这样不对。他认为应该先定事情，再描述能力，再找人。至于岗位、头衔是什么，不重要，一个CTO也可能承担COO的职责。

“这样一想，一下子就打开了。”钟澍说，“刘成城那里没有固化的东西，他只是沿着事物发展的脉络思考，寻求解决问题的办法。当他把最底层的逻辑说出来后，你会发现非常正确。”

钟澍描述第一次和刘成城见面时的样子。刘成城两只眼睛看着天花板，滔滔不绝地谈起他的设想——把空间都联系起来，所有人共用一些空间，一个空间闲置的时候可以租给别人去用。说着说着突然回神，连声道歉，“对不起啊我又开始YY 了。”当时钟澍就感觉到，刘成城极其坦诚，就是个大男孩，更重要的是，他在想很大的事情。

团队能力的不足一度严重制约了36氪的发展。因此刘成城花大量时间和精力用于找人、搭团队。对于钟澍和冯大刚这样的关键人物，他十分强调合作的“长期”。“过来做什么，给什么样的激励，战略方向如何，这些常规性的问题谈完之后，我会开始聊一些务虚的问题。比如我希望你跟我是一个五年、甚至十年以上的合作。无论行业怎么变化，我们绑定不变。有可能同样一个人你这样沟通了和没沟通，效果是天壤之别。”

与此同时，刘成城越来越清楚他作为一个公司管理者的职责所在，也越来越了解自己。2014年下半年，36氪开始做融资平台，但产品一直做不出来，换人也没用。当时张小龙因为微信的巨大成功被封神，业内也开始流行一个说法：创始人应该是最好的产品经理。刘成城决心从自己开刀，他找来两个老师，从头学做产品经理。

然而过程并不愉快。“我就觉得，一个按钮放在这儿和放在那儿，有区别吗？他们觉得有区别，转化率会不同。对我来说，这事儿太细节了，太细节了。我不干产品无所谓，但我要是不干调整组织结构之类的事，会心慌。”这件事坚定了他的判断：“做CEO，一是能融到钱，二是能整到团队。再加一点，就是定对方向。其他都是次要的。”

看事情宏观、有大局意识，是刘成城一个显著的特质。36氪媒体业务总裁冯大刚说，刘成城的见解和格局，远远超出了他的年龄。

采访这天是周一。按照惯例，刘成城会给4 个业务部门分别开会，同步近况。“平时我特懒得说话，但周一要说很多话。说得气都要断了，因为你要不断强调。”他真诚抱怨的样子，依然是个直率的年轻人。

刘成城最早接触计算机是在初中。大腿骨折的他在家躺了一年，游戏玩腻之后，他开始用微软出的FrontPage 自学编网页。高二时参加江苏省某学生编程大赛，他拿了三等奖，同桌拿了一等奖，“都觉得自己特牛逼”。

被理想激荡的少年决定去北京中关村朝圣，火车票已经买好了，却因为忍不住向同学炫耀而败露计划。他们被学校和家长捉回家，严密盯防下，刘成城无事可做，只能埋头学习。高二到高三，他从全班倒数第二成了全校正数第九。

大学时代，他干过很多“雷人”却富有成就感的事：翻译当红的GTD（Get Things Done）时间管理法挂到网上，众人下载，纷纷感谢楼主；归纳电子电路实验的二十多种做法，建一个文档，供下一届同学参考；考研时制作了一个“考研政治结构图”，标记出七百多个知识点，几年来累计下载两百多万次，2013年他回北邮，发现学校打印店居然直接印了一批，卖给学生。刘成城将这一习惯称为“信息整理癖”，据此，也可以解释后来36氪的诞生。

事实上，刘成城从未有过清晰的“创业”计划，但做点什么的念头又在持续搅动他。大二那年，凌志军的《中国的新革命》出版。一口气读完这本讲述1980年到2006年中关村变迁史的书，刘成城心潮澎湃，每一次去中关村买电脑、买配件，都觉得自己在见证一个浪潮。就在最近，他还带一个老家来的朋友参观了中关村。当传说中的新浪、微软真真切切出现在眼前时，朋友忍不住啧啧称奇。刘成城完全理解那种感受。

《中国的新革命》在双重意义上影响了刘成城的选择。“36氪刚做媒体时，我们的想法就是做一个每天都更新的互联网创业史。希望100年后的人来看，还能知道今天有个创投行业，有马云、马化腾、李彦宏这么几个人。我们不想做《哈佛商业评论》那样的评论者，我们只想做记录者。”

如果刘成城的想法只是停留于此，他大概还是能做出不错的媒体，但他的另一个愿望改变了事情的方向，或者说，拓宽了道路的界限。“那本书写到2006年就结束了，阿里、京东这些大公司都没怎么提。我最强烈的感觉是，我想成为书里的一部分，哪怕只是一笔带过。”

（文章来源：南方人物周刊）