2013年2月，作为携程最主要的创始人之一，梁建章宣布重掌携程，开始了他的二次创业使命：让携程在移动互联网时代重回巅峰。

现在看，他做到了。合并了去哪儿的新携程，已是中国毫无争议的在线旅游之王，今日携程收盘价194亿美元。此外，去哪儿也将慢慢私有化，如果顺利回国内上市，可能也是一家千亿级人民币市值的公司。

在线旅游市场再无对手的梁建章，再次选择了挂剑而去。

2013年4月25日，下午，北京798“圣之空间”艺术中心内，携程新任CEO梁建章接受媒体记者群访，这是他在2月11日宣布重掌携程之后的首次媒体公开亮相。

当天的内容是“携程无线4.4春季版发布会”，作为最后的环节，群访转移到小厅中进行。巨大的展板下面，摆张小小的圆桌，梁建章和江浩(携程无线事业部总经理)坐在两边，面对着排排坐的二十多家媒体。

似闲谈但又认真地端坐着，梁建章开始了不设防的对话。媒体们表现出巨大的热情，问题一个接着一个。梁建章坦陈，他的回归是由于“压力”。

梁没有解释这种“压力”，但显然，大家都知道是来自于对手的“压力”，无论是老对手艺龙网还是新冤家去哪儿网。而这两者，时至今日也不再简单，后面已经绑定了巨头的力量艺龙背后是腾讯，去哪儿背后是百度。

梁建章把这次回归喻为“二次创业”，更具体地说，他指的是携程的“无线战略”。像其他从PC互联网时代进入移动互联网时代的公司一样，携程的无线战略从2010年就已经发布(彼时梁正在美国斯坦福大学攻读经济学博士学位)，它无非代表旧有巨头对新时代到来的警醒和呼唤，但从来没有被提到像今天这样的高度。

一个细节足以见回归后的梁建章对此战略的重视。此次仅仅是携程手机端产品的一个版本升级，就被升格成一个隆重的新闻发布，并且CEO亲自到场，地点由原来的上海改为北京。

多年以来，在媒体对携程长篇累牍的报道中，呼叫中心(call center)一直被诟病。它被作为“携程是一个披着互联网外衣的传统公司”的一个证据，它用于呼叫中心的人力众多，再加上地面推广人员，成本巨大，导致携程“重”得无法转身。

但在这次发布会，梁建章一个鲜明的观点是，高质量的呼叫中心才是携程的竞争力，尤其是无线应用结合语音搜索后。“手机业务是可以涵盖电脑业务和呼叫中心业务的，这是未来的趋势，我们一定要走在前端。”

梁说，无论形式如何变化，旅游服务企业的根本都是优质的客户体验，而携程的从呼叫中心到手机端的发展路径，用户的体验是越来越便捷和一体化。甚至，梁还浅浅地提到了竞争对手。

他说，在PC上，用户去比价很容易，更换OTA(在线旅行社)很容易，这是这几年去哪儿、淘宝旅行等平台能冲击携程业务的主要方式，但在APP上，好的产品体验让用户的忠诚度更高，尤其是无线应用结合语音搜索、高品质的呼叫中心和手机特惠版价格后，这样获取到的用户有非常高的粘性。

携程的资料也特别指出，这次发布的春季版(V4.4)携程无线，对原已领先的语音查询作了大量的优化，已是独步在线旅游业界。通过语音可以实现人机对话，用户可以一句话快速找到需要的产品，让预订过程更加便捷。新版本在模糊语音搜索领域做了很大的改进，特别是加强了防噪音的部分，更贴近自然的人机智能交互。

携程的语音技术合作方是科大讯飞，梁建章认为，语音服务能减轻携程原有呼叫中心负担的任务量。基于对优质的用户体验的理解，梁又强调，呼叫中心的服务量在比例上会变小，在绝对值上不会减少。他用了一个新词来形容携程在移动互联网时代的变化“大拇指+水泥”，而不再是PC时代的“鼠标+水泥”。

梁建章坐在椅子上，试图像产品经理一样回答记者提问、讲述上述种种，但显然，有些问题需要旁边的无线事业部总经理江浩接过去。

散场后，有记者讨论，“梁建章多少岁啊?看起来不到40的样子”，“他69年的，44岁”，“很温和，没什么气场，回答问题时甚至显得有些羞涩”。

是的，这位羞涩的CEO回来了。更多的时候，他看起来像个温文尔雅的学者他新近出版的人口经济学著作《中国人太多了吗》在当当网上颇受好评，在这之前，1999年，他还出过一本书叫《网络社会的崛起》。

 为了赶在竞争对手之前赢回时间，架构和人员的调整不可避免。在任何一家中国公司，这种变化都是敏感话题，而这个过程也不可避免地产生资源无端消耗和浪费。

虽然裁撤了部分地面销售团队，但总体而言携程算是实现了平滑过渡。

在架构上，除了原有的机票、酒店、商旅以及旅游度假四大事业部以外，无线单独成立事业部。除此之外，大事业部下还分散着7个小事业部乃至更多以创业公司方式存在的小团队。

架构调整中，各大事业部负责人基本也随之做了替换。甚至之前对外宣布的原CEO范敏负责的投资业务，也已经改由新任首席战略官武文洁协助负责。

如此大规模动作，对梁建章的管理能力是个挑战。但是梁不以为意，尽管他不屑谦逊，还是曾经对外表示过他的管理能力被过分高估了。

他虽然是这家公司的绝对权威，也迫切需要引入互联网人才以及能够更透彻理解和配合他思路的人，携程内部每个创业团队都有他指定的细分领域APP的竞争对手，携程对待他们的衡量标准也和投资公司相似。

有时候，梁建章难免抱怨某些人在内部创新和授权的推进力度。梁建章说，面对这种情况，他只能耐心教育。为了有更强的竞争力，梁建章也开始大力招揽曾经从携程出走创业的旧部回归。

几年前，出走创业的杨涛被再度召回，就任旅游度假事业部高级副总裁，杨的团队大部分也回到携程。“James主要是为了这群人，既然要鼓励内部创业，与其在内部试错，不如直接找一些有实战经验的人回来。”曾经追随杨涛出走的周舟也是携程将近10年的老人，出去创业的经历让他真正体会到创业的艰辛和残酷。

再次回到携程的周舟已经成为新成立的携程地面服务事业部CEO，他的部门主要的竞争对手是同程网，双方的竞争焦点是景区门票。

在携程内部创业，周舟消化得很好，“做事手段和思考方法论主要是模仿James”。周说这套思考方式让他无论在内部还是外部创业都受益匪浅。

“很少有公司会谈到有节制地创新，James有整套的方法论诠释什么叫科学地追求完美，哪些追求完美的方式是不科学的。对于创业公司而言，专注能够带来效率，大部分创业公司是事情做成之前钱没有了，或者做成之前被人反超了，这些都是谋生之道。”

周舟说自己如今内部创业要“独立而自由”。他这样分析携程的优劣：

我必须继承的有两点，第一是携程服务流程和QA流程，因为携程的服务在旅游电子商务的流程至今应该是最好，没有之一。

第二因为我是卖门票，所以携程在酒店和机票业务积累的大订单量处理能力，那种百万级或者是千万级的订单量，能够以非常小的差错率把它处理掉的能力，我是一定要马上学会，身上带这种基因呱呱落地，这是最典型的携程基因。

我要的自由也有两点。我要有自己的员工激励体制，必须要有一种大赏大罚的风险和收益的感觉，因为大公司实在是比较安逸，我的团队必须克服这一点。

第二就是面对竞争对手的价格战的权限，我要像真正的CEO一样有这样的权限，我想亏钱有能亏的钱，我的董事会要能支持我。这是以前的大体系的部门经理不可能做到的。

周舟对于如何说服梁建章也有诀窍：在携程，你必须要有个东西证明你完整的思考过程，在这其中你已经进行过界定、测量、分析和改进。总之这是“James能看懂的流程”。

虽然每个事业部最终的权限都一样，但说服梁建章的过程和效率不同。如今周舟的事业部已经组建了自己的技术开发团队，配置了专项使用的营销费用、营销渠道、营销通路和接口。

周舟要面对的竞争局面也很残酷，同程网体量已经大过携程相同业务线七八倍，他希望2014年一年时间内赶超这个竞争对手。

叶亚明是梁建章需要的另外一类人。叶来携程前曾经就职于易趣，在美国两人见面时，交流的问题很简单，简单到叶亚明都不记得。现在叶亚明在携程就任技术副总裁。

空降的他当然会有尴尬时刻。“现在直接向我汇报的人不到20个，其中一半以上是我来之后招聘的，很多都是海归。”叶亚明说，“一些原来携程的人会问我，你引进新人，我们这些老人怎么办?”

有时候，技术部门的这种矛盾中会有人越级直接反映到其他高层领导甚至间接到梁建章处。对于这种局面，“如果我不说，James不会主动问。有时候我和他商量，他也会给出自己的意见。”叶亚明说，在携程他遵循的评价标准是“先对公司好，后对组织好，再次是个人的发展”。

叶很清楚自己，在携程没有“根”。所以他会让自己先学会适应，然后再去用正能量影响它。现在，叶亚明的技术团队从最初的100人迅速扩张到了1000人。

对于用人这件事，梁建章本人似乎从未烦恼过。有员工私下认为他是极端理性派，或许如此，但在他的逻辑里，人永远不是最紧要的环节。“只要宏观方向上，做了正确的商业判断，那十个人中用错两个也只是运气不好。”

梁建章对携程的手术，与同等量级的公司比起来要顺利得多，这大概可归于以下两点原因。

一 梁的逻辑训练让他能迅速抓住事物本质，所以迄今为止，梁还是公司创新的核心发动机。大到战略方向，小到KPI指标制定，他都能作出可量化的明确指示，这让公司的资源流动都保持着高效率，而且量化指标无形也提高团队的执行力。这让携程比同行的战略动作灵活，反应迅速。

二 如果说上一点优秀的企业家大多具备，那这一点对大多数公司来说，显得遥不可及，即大概不会有第二家互联网公司的员工稳定度如此之高，在携程各个层级，工作在这里十年之久的员工比比皆是。他们熟悉梁，并且无条件信任他。梁建章是公司的绝对灵魂。而另一角度，这给梁作人事变动也提供了便利。

 一度，去哪儿、艺龙等对手靠价格战蚕食携程的市场。梁建章回归后，也大胆使用价格战手段，进入对手最擅长的领域。比如同程在景区门票领域是老大，携程就携重金杀入。记者采访同程网创始人吴志祥的时候，吴曾经跟我们描绘过这一段“双程大战”：

2013年3月1日，梁建章回归。很快，携程成立景区门票部门，表示要拿下景区门票市场第一。

对于同程和吴志祥，这是一种异常煎熬的状态，同程原来是每天赚钱的公司，跟携程打，每天损失100万，一个亿只够活一百天。当时吴志祥每天四点就醒来，感觉每过一天，公司临近死亡一天。

携程曾提出收购同程，吴志祥果断拒绝了。他骨子里认为这不是最优的选择，还有胜出的机会。

他也有濒临崩溃的时候，当时的心理预期是，后天如果还没有转机，就签约了。但到了第二天，又在想，是不是再坚持一下。

吴志祥主要两个考虑，一是同程从苏州起步已经有近10年时间，很多人为公司出生入死，一旦签约，他们的职业发展将遭受打击，“自己觉得内心过不去”；二是吴志祥一直觉得同程独立发展能创造更多的商业价值。

吴志祥在苦苦坚持的同时，也四处寻求资本的帮助。事实上，早在2013年7、8月份，携程宣布进入门票行业之前，同程已经在和腾讯接洽。吴志祥对什么时候能拿下投资依然心里没底，也完全没有意识到这笔钱在后来如此重要。

2014年2月14日，情人节当天，同程拿到了腾讯等三家机构的5亿元人民币的投资，这是一份“大礼”。吴志祥测算，这些钱大概够三个季度左右的火拼“弹药”。

这场及时雨改变了厮杀局面。携程内部出现变化，开始不谋求控股，最终以投资入股的方式结束了这场短暂的战争。

“也许确实是我们很顽强，也许是携程自己JamesLiang(梁建章)回归以后有了更大的格局。”2014年4月12日，梁建章带着携程几位创始人赶到苏州，双方谈了两小时，选择握手言和，携程决定投资同程2亿美元，成为其第二大股东。

“携程的投资就是结个亲，大家不要进行恶意的价格战，能够在旅游市场各有侧重。携程并不会干涉同程的具体业务和打法，两家是一种竞争加合作的关系。”吴志祥说。

据公开资料，2014年，携程全年净利2.43亿元，下降76%。这换来了四季度交通和酒店业务预定量同比增长102%和53%。同时，受携程大举价格战的影响，2014年，去哪儿亏损18.5亿元，亏损同比增长886%，艺龙亏损2.69亿元，亏损同比增长60%，途牛亏损4.49亿元，亏损同比增长432%。梁建章甚至在当时放言，携程还可以投入10亿元打价格战。

原来去哪儿打携程是，用搜索比价模式带领诸多中小在线旅行社一起抢夺携程的市场，导演了一出“群狼战象”大戏。梁建章回归后，也大推平台化，向旅行社业界开放其旅游B2C服务体系，提供包括产品代理、技术支持、营销推广、客户服务等在内的一站式旅游电子商务开放平台，推动传统旅游行业网络化、移动化。这相当于是携程用去哪儿的打法来打去哪儿。

推行平台化，携程采取了更为开放的方式，在不损害自营产品销量的前提下引入第三方作为补充，此外，携程还从消费体验出发，制定一套通用于自营和第三方商品的搜索排序规则。2014年12月，携程甚至向供应商宣布取消收取点击费，其机票平台以后永远免费。

此外，携程还大举并购大旗消灭对手。

2015年5月22日，携程宣布战略收购艺龙37.6%股份，总价约4亿美元。2015年10月26日，携程和去哪儿正式宣布合并，合并后携程将拥有45%的去哪儿股份。携程与去哪儿合并的形式为百度出售去哪儿股份，然后控股携程，百度将拥有携程25%的股份。去哪儿最终跟携程走到了一起。

距离去哪儿携程合并不过两个月的时间，去哪儿正式发布公告，庄辰超正式卸任去哪儿网CEO，其职位由去哪儿网原执行副总裁和无线事业群负责人谌振宇接任。庄辰超后来成立斑马资本，专注于投资。

梁建章要去哪儿？

现在所有人都在猜测，梁建章退休后会干嘛？

读书？他已把人口学念到博士了，应该不会再去念个新的学位了吧？

投资？这也不失为一种出路，或许能让梁建章成为比沈南鹏更牛叉的投资家。

做公益？这倒是蛮有可能的，毕竟他之前就对人口学相关的非盈利事业很有兴趣。

我们静等梁建章给我新的惊喜。

（文章来源：创业家）