马云亲手开启了“新零售”大幕，阿里从这一年开始不再在季度财报中强调GMV(总交易额)。对一个在过去几年都持续披露总交易额的公司，阿里的选择变化与自我改造并不容易。现在的阿里已经不再是一家简单的电商公司，而是成长为商业提供“水电煤”式基础设施的技术公司和生态系统。

1207亿元的总交易额最终将“双11”推向一个新的高点。但是，“双11”已经进入第八个年头，马云说要办100年“双11”的愿望，未来究竟该如何衡量“双11”的功过，已远不能通过大促、狂欢、帮助电商平台冲击GMV来简单概括。全球化趋势下，新零售应有更多元化衡量标准，特别是阿里这样有代表性的的平台。

马云身后，阿里巴巴集团CEO张勇则是一个正在崛起，从内而外逐渐被认可的领导者。作为“双11”的缔造者，他在阿里度过了整整九年，而“双11”也走过了第八年。从2009年首届“双11”，27个品牌参加最终销售额5200万元，到2016年“双11”最终1207亿元总交易额。张勇是真正意义上最强有力的推动者和执行者。

在2016年“双11”启动后的一小时，和最终交易额揭晓的倒数一个小时，《中国经营报》记者和张勇一起度过了今年最重要的一些特殊时刻。由此，张勇接受了《中国经营报》等媒体的专访，复盘了他所经历的八年“双11”，探讨了阿里未来可能面临的转变与挑战。

《中国经营报》：阿里决定今后只在年报披露GMV(总交易额)数据。出于怎样的考虑，从整体上开始淡化这个数字?除了GMV这个数字之外，你还更看重哪些数据和指标?

张勇：阿里作为电商平台，对于整个市场、客户、用户的价值，既体现在GMV上，但又远远超过GMV，这是为什么我们对资本市场会从每季度披露一次到每年披露一次。GMV既重要又不重要。我们为这个市场、客户、用户提供的价值，远远超过了市场规模的数字。

我们希望成为商家不仅是销售的渠道，同时也是品牌建设、消费者运营、用户洞察的渠道，变成一个真正从互联网到销售营销、供应链的过程。所以很难仅仅用一个数字去表达，这是我们在发生变化一个非常重要的原因。“双11”也是这样，最简单的情况是看一个数字。但是这背后，我更想看商家、用户的参与度，他们用什么方式参与，他们参与的程度、频率和方式。

《中国经营报》：在阿里的整体战略中，“双11”扮演怎样的角色，怎样衡量“双11”的成功，还有哪些亟待解决的问题?

张勇：“双11”到了第八年，它的社会价值大家已经看到。它对消费者的带动，对消费信心、消费升级的带动，大家都感受得到。每个人都是消费者，每个人都参与其中。电子商务的发展，对互联网化的进程起到巨大的带动作用，每年的“双11”都是一个商家、合作伙伴和消费者的总动员。

“双11”对于阿里的生态体系，包括阿里团队都是一个创新的土壤。我们搞了8年，每年都要有新东西，每年都要给用户新体验，逼着我们每年都要想新主意。我们既要有非常创新的想法，还要有非常好的执行，这里面不仅是我们的团队，还有我们的合作伙伴、商家，大家都要有扎实的团队，才能成功。

“双11”对于我们勇攀技术高峰也非常有价值，我们的技术体系、安全体系，每秒14万笔的订单创建、8万笔的支付，你不可能模拟这么一个场景来挑战技术上的珠穆朗玛峰。但是因为有“双11”，因为每年要这样准备，所以我们每年都要进行全集团的技术大练兵。

同时整个淘宝、天猫需要升级，我们可以看到一些显著的变化：第一，消费者在变化，消费者变得更年轻化，更个性化，消费升级的过程是不可阻挡的趋势。第二，商家对互联网的认识也在变化，他们对服务的要求，对整个基础设施的要求、质量的要求都在提升。

《中国经营报》：整个电商的竞争已经不能简单用激烈来形容，单纯的促销价格战也已经不能解决问题，未来的“双11”如何巩固和培养新的吸引力?

张勇：“双11”发展至今，我们并没有把所谓的低价作为双11的消费者营销点。虽然“双11”所有商家都会参与，但价格是不是有吸引力，消费者可以用自己的行动去判断。但我们主观上并没有说绝对低价是“双11”的卖点，也不希望做这样的卖点。

今天的商业、消费的发展，共同的方向就是消费升级，满足未来的需求，在这个方面我们去努力，包括我们把它真正地通过从购物变成消费，最后变成一种生活方式，这是我们这几年的演变。最后这个价格是商家定的，商家有它的主导权，会做出它的判断，最终消费者可以用自己的行为去选择。

《中国经营报》：今年马云在云栖大会上提到五个“新”，首当其冲的就是“新零售”。如何理解“新零售”以及可能带来的变化?

张勇：所谓新零售就是线上线下必须全面拥抱和融合。线上企业，包括阿里也需要不断地变革，不断地去升级自己，包括自我否定。对于线下的企业也是一样。所有的零售行业，无论是品牌商还是零售商，都面临着全面拥抱互联网，用互联网的技术和思想升级商业模式的机会和挑战。

阿里在过去几年一直致力于打造这样一种新零售的基础设施，或者叫现代商业的基础设施。包括信息平台、资金平台、支付平台和物流平台，支撑整个企业运行的原来的IT平台变成DT的支撑，是必不可少的。另外一个特征是线上线下的全面融合和全面打通，这也是我们看到的非常重要的趋势。

新零售首先影响到的一定是销售方式。过去几年影响到的是营销方式、做广告的方式，现在正在产生影响的、发生变化的是整个渠道建设，继而是供应链、物流的组织方式。最终互联网对商业的影响是全方位的，它不会只是把互联网当作多了一个销售渠道来考虑。新零售实现的最终标志应该是真正实现大范围的柔性化生产，也就是我们所说的C2B(消费者到商家)，做到个性化需求和柔性化生产。

《中国经营报》：双线融合和全渠道也是今年电商最热的方向之一，围绕三通(商品通、会员通和服务通)，阿里全渠道融合进展如何，未来是否会通过投资加快线上线下的融合?

张勇：这几年，我们一直在构架和贯彻全渠道的战略。今年“双11”有相当比重的货品是通过线下门店发货。全渠道里面打通是基础，真正走向全渠道融合的新零售，必须要经历过整个零售的商业元素的重构。

如果没有商业元素的重构，只是把线上的放到线下去，线下的放到线上来，只是在发生物理反应，必须要发生化学反应。这个化学反应在局部已经发生，但是它需要更猛烈地、广阔地覆盖到更多的企业和更多的领域，最终才能够实现这样一种以全渠道为标志的新零售的判断。

阿里不做自营，天猫超市也不是自营的模式，但是毫无疑问，快销品、食品、生鲜必须跟线下去融合。我们也在积极地探索，但是这里边如果没有商业元素的重构，只是简单的1+1是没有办法起到大于2的效果的。你一定要发生乘数效应、发生化学变化才能产生新的事物，大家熟悉的线下店也不应该是现在的体验，大家熟悉的网上购物也不应该是现在的体验，应该变成新的事物，这是我们未来的方向。

《中国经营报》：今年在云栖大会上，马云提出了阿里以后不再提电子商务，电子商务只是摆渡的船。从阿里的财报数据看，新的业务阿里云、大文娱板块等开始发力。作为阿里的核心业务，未来的天猫、淘宝下一步如何发展?

张勇：几乎所有的商业都在思考怎么样用好互联网，怎么样依托互联网进行转型升级，这是一个客观的趋势。淘宝、天猫在升级，我们早就不只是立足于原来的电子商务思考我们的未来。只有本身不断地升级，最终才能成为一个以大数据支撑的真正能支撑新零售的平台。阿里过去17年的发展，有一个非常有特征的东西，我们立足于现在，投资于明天，孵化未来。

中国整个商业的改造，中国零售市场绝对不会在30万亿就停止，它一定会发展，还面临巨大机会。在这个过程中，阿里的其他业务，包括蚂蚁、菜鸟、云计算，都是经过一段时间的孵化以后，从未来的业务变成了明天的业务。你继续投入，再变成了新的主营业务，这是一个非常良性的状况。大家都知道阿里巴巴有一个梦想，我们要走过102年。这就需要我们持续投入，不断地变化。

《中国经营报》：今年“双11”启动，主打的一个点就是全球化，如何看待全球化中可能遇到的问题和挑战?

张勇：全球化是我们的长期战略，是在未来十年二十年当中，进入到不同的市场。这次“双11”是一个非常重要的阶段，是一个转折点。我们一直在关注全球到中国，这次我们考虑从中国走向全球，从A国家到B国家，真正实现EWTP(电子世界贸易平台)的自由电子商务平台。

欧洲及美国和其他的市场，有很多很有意思的市场，也非常吸引人。但阿里巴巴在做决定的时候，永远是既有天马行空又要脚踏实地，我们会很谨慎选择进入市场。选择一个新的市场，我有几个考虑的因素，一是市场的消费者人口数;第二是年轻人的占比;第三是在这个市场中，互联网特别是无线互联网的普及程度;第四是零售体系的发达程度，中国电子商务的发展跟中国传统零售、传统商业不断发展有很大的关系，我们直接利用互联网走到了一个新的阶段。考虑的第五个因素是物流和整个服务体系的发达程度。

全球化最大的挑战是人，阿里作为一个在中国成长起来的具有全球视野的互联网公司，我们在全球化的过程中，怎么样既能够了解全球的市场，了解一个特定市场的消费者的习惯、消费者的洞察，同时又能够用好阿里这么多年沉淀的技术、资源、平台的理念，特别是文化。所有企业在这样一个全球化的过程中，都会经历这么一种过程。

《中国经营报》：今年的全球化首先落地中国的香港和台湾，但实际落地还会有很多问题，比如香港市民还不习惯使用支付宝，天猫对于他们也是新鲜事物，如何有效地本地化?

张勇：今年落地香港和台湾推进全球化，能够使我们的后台体系从国内架构变成全球架构。这是未来所有工作的基础，包括在这个过程中，我们在过去的几个月也非常快速地推进了在东南亚投资的公司，整个系统的整合和迁移，使得他们的系统和我们的系统无缝对接，并且能够帮他们升级，成为真正具有平台能力的电子商务公司。

以香港市场为例，香港素来被称为购物天堂，女孩子到香港血拼都是一大乐趣。但是香港也会有一些不方便的东西，比如因为面积、地价的问题，香港没有大型的卖场、超市，很多生活必需品、日常用品需要多样化的渠道。

今年我们特地邀请了一些卖场类型的品牌商家，像Costco跟我们一起。在香港试水也不断地学习和体会，怎么样去服务好香港的消费者，包括在支付方式上，怎么样能够用本地最便利的方式去支付。比如支付宝和八达通卡完全打通，包括我们怎么样跟末端的代收服务店、零售小店、7-11去合作。

即使现在，面对外界的张勇(花名逍遥子)仍会略带一点腼腆的微笑。他和善的笑容帮了他，常常浮现的两个酒窝很容易让人产生错觉，以为他是一个温和派的领导者。他不同于马云，是那种天生偶像级的企业家。马云和他的好朋友史玉柱一样，是圈子里公认的孔雀型领导者，以个人魅力取胜，在塑造品牌、自我宣传和鼓舞人心上有天然的优势。按照联想柳传志的分类法，领导人大概有两种类型，孔雀型之外，另一种是老虎型，以发号施令树威。

张勇显然属于后者。虽然他不是天然的演说家，不习惯聚光灯的追逐。据他身边的工作人员透露，刚接手天猫时公开演讲会紧张，他就反复对着镜子试练;但去年“双11”前夕，召集39国大使、领事的发布会上，他用英文滔滔不绝地讲了半个小时。只要略微仔细观察，你会发现，张勇的公开讲话和马云是截然不同的风格。

马云以天马行空、鼓动人心取胜。张勇的讲话却极具逻辑性，又因为其财务出身的背景，保持着对数据与细节的天然敏感。接受采访严谨、滴水不漏，保持在恰到好处的安全边际内。

不过张勇真正擅长的是“发号施令”。他以严密的逻辑、清晰的思维见长，对数据和细节的精准把握，帮助他在关键时刻做出冷静的决定。在内部员工看来，“他不像马云，有挥之不去的江湖气，不像陆兆禧敦厚朴实，是阿里员工奋斗样本。张勇身上没有包袱，敢于做决定!”“我的信条是心要善，刀要快。对事情要负责，对人要理解，要感同身受。”张勇如此形容自己的行事风格。

张勇也早已不是简单的“职业经理人”。从他的阿里生涯看，加入淘宝后，扶植淘品牌、主动请缨接手淘宝商城(后更名天猫)，随后任职天猫总裁、集团COO，最终成为整个集团的

CEO。他所承担和经历的已经远远超过一个职业经理人，这和马云的信任有关，也是张勇和阿里融合生长的结果。张勇曾经对外说，当时做淘宝和天猫的心态，是创业的心态，最难的时候就是“孤独的坚持”。

马云负责天马行空，张勇负责脚踏实地;马云喜欢描述未来，张勇擅长发号施令;马云往往激情四射，张勇习惯冷静思考，在关键时刻毫不犹豫地扣动扳机。在这样的组合中，阿里巴巴开启了从电商业务向新零售的转型，从国内市场转向全球化的远征。

GMV既重要又不重要。我们为这个市场、客户、用户提供的价值，远远超过了市场规模的数字。我们希望成为商家，不仅是销售的渠道，同时是品牌建设、消费者运营、用户洞察的渠道，变成一个真正从互联网到销售营销、供应链的过程。所以很难仅仅用一个数字去表达，这是我们在发生变化一个非常重要的原因。

阿里全渠道融合进展如何?

我们一直在构架和贯彻全渠道的战略。今年“双11”有相当比重的货品是通过线下门店发货。全渠道里面打通是基础，真正走向全渠道融合的新零售，它必须要经历过整个零售的商业元素的重构。

如果没有商业元素的重构，只是把线上的放到线下去，线下的放到线上来，只是在发生物理反应，必须要发生化学反应。这个化学反应在局部已经发生，但是它需要更猛烈地、广阔地覆盖到更多的企业和更多的领域，最终才能够实现这样一种以全渠道为标志的新零售的判断。

张勇于2015年5月出任阿里巴巴首席执行官。同时是阿里巴巴集团董事及阿里巴巴合伙人创始成员。2007年8月加入阿里巴巴集团，担任淘宝网首席财务官，2008年兼任淘宝网首席运营官兼淘宝商城总经理。在张勇带领下，淘宝商城高速发展，成为阿里巴巴集团最重要的业务之一。2011年淘宝商城成为独立业务天猫后，张勇出任天猫总裁。他同时领导创立了“双11”购物狂欢节，并将其打造成全球最大的网购狂欢节。

张勇自2013年9月起担任阿里巴巴集团首席运营官，全面负责阿里巴巴集团国内和国际业务的运营，带领阿里巴巴集团成功完成移动转型，建立综合性全球物流网络菜鸟网络。张勇还主导了阿里巴巴集团多项重要战略投资，包括海尔电器、银泰商业集团和新加坡邮政等。

张勇现担任香港上市公司银泰商业集团主席，以及香港上市公司海尔电器和纽约证券交易所上市公司微博的董事。加入阿里巴巴集团前，张勇担任当时于纳斯达克上市的在线游戏开发和运营商盛大互动娱乐有限公司的首席财务官。此前，张勇于上海普华永道会计师事务所担任审计和企业咨询部门资深经理。

（李立 中国经营报记者）