但舒尔茨在周四的电话会议上对分析师提醒称，他不会离开公司，保留董事会主席，并且担任新的职务。他将倾注全力去为星巴克未来布局——发展高端咖啡业务，将“星巴克臻选”品牌和门店扩展到全球。

2000年至2008年，舒尔茨第一次离开星巴克期间，公司的销售额创下上市以来最糟糕的表现。星巴克的同店销售额增长曾连续5年出现回落，股价较2006年创下的高点下跌了50%。

舒尔茨在《一路向前》一书中对这一时期的衰退给出了如下的解读：

在门店设置的新型浓缩咖啡机提高了售卖效率，但让吧台外面的顾客无法欣赏到吧台里面咖啡师正在创造专属于他们的饮品……由于运送及储藏咖啡的方式，在门店中源自新鲜研磨咖啡的那种醇香、让人浮想翩翩的馥郁香气慢慢变淡直至消失。没有了它，星巴克就无法令顾客跳出他们的日常生活。……最后是店面设计，这直接关系到星巴克的氛围，像是少了邻里聚会中应有的温馨、惬意的感觉。

……

没有了这些激发顾客情感共鸣的因素，也就失去了让顾客光顾星巴克的理由。

回归后，舒尔茨关闭了美国本土的600 家门店，为了把公司重新带回正轨，2008年的一天，美国所有星巴克门店关门培训，以损失600万美元营业额的代价来提升伙伴的咖啡制作技艺。他重新核查了运营成本高达每年1亿美元的供应链，以及膨胀的食品浪费成本。在加快国际市场扩张的同时，大力精简了管理体系，推动星巴克成为餐饮界中移动支付的先驱。

舒尔茨还拓展咖啡之外的饮品和食物，把触角扩展到了茶、面包等业务。 2008 年之后，星巴克收购了散茶零售商Teavana，果汁公司 Evolution Fresh 以及面包品牌 La Boulange Bakery。种种措施使得星巴克重新回到人们的视线焦点，从那时至今股价飙升了1200%。

舒尔茨第二次卸任之时，星巴克的业绩表现持续好于零售业。舒尔茨将其归结为门店、食品以及体验的成功，门店销售保持持续增长。

一切向好，快速发展的时刻，舒尔茨却保持着警醒。他表示，“将专注于零售创新的下一个浪潮。”与第一次交权时选择一位仅在星巴克工作两年的伙伴不同的是，凯文自2009年起进入公司董事会，且与他并肩作战两年，熟稔公司业务的每一个层面。核心业务由其掌舵也可使舒尔茨本人心无旁骛地专注未来的创新版图。

舒尔茨的未雨绸缪不是没有道理。美国已经进入一个过度零售的社会。传统的实体零售商能够生存下来颇为不易。过去40年间，星巴克将物理空间与顾客的目的地建立起巧妙的联系，用环境、饮料和食物来创造独有的消费体验，并以此获得了成功。正是基于这样的观察，星巴克对门店进行了进一步升级，开出了臻选咖啡烘焙工坊厂店以及臻选门店。

2014年美国西雅图的烘焙工坊厂店开出后，得到了广泛的认可。来自苹果、耐克和Zara的一众高管与舒尔茨分享了他们对此的看法——这是他们经历的绝佳的零售体验。

在烘焙工坊厂店里，星巴克引入了此前从未触及的更为高端的咖啡产品线。2015年，公司销售提升了24%，烘焙工坊厂店带来的销售是其他典型门店的四倍。它成为突破性创新与体验设计的一个学习实验室。

这些尝试让舒尔茨看到了未来星巴克全球增长和演进的信号。为此，公司打算在全球开设至少20家烘焙工坊厂店。计划中，2019年年底前开出六家。2017年，星巴克打算用烘焙工坊厂店中的一些元素在全球开出1000余家臻选门店，展示最新的咖啡冲制的方法，并提供从世界各地采购而来的量少且独有的咖啡，此外还会提供由意大利供应商提供的手工食品。用非常细微的体验来进一步吸引消费者。对此，星巴克的期望是臻选门店可以达成普通门店两倍的销售量。

如果舒尔茨的这一战略规划构想得以顺利实施，那么在如今全球60多个国家拥有的超过2.2万家门店的基础上，星巴克未来将用单店业绩的提升来阐释创新与体验的价值。

正如零售业咨询公司Conlumino CEO桑德斯（Neil Saunders）表示：“咖啡业务现在处于一个不同的阶段。作为一个比较成熟的企业，未来扩张的机会将变得更少，而更多的是需要公司谨慎的运营管理，这样才能带来利润增殖和效率的提高。虽然舒尔茨有能力做这些事情，但这可能无法给他带来动力，因为他是一位企业建造者和创新者。相比之下，约翰逊就是一位好的运营者，他了解公司业务而且被舒尔茨完全信任。”

（文章来源：商学院）