2016年11月，玛莎百货宣布退出中国在内的10个亏损的国际市场，涉及53家门店，同时关闭英国本土的60家门店。这家132年历史的英国老牌百货公司黯然结束了苦苦经营8年的中国市场。同年12月，英国百货零售业负有盛名的 House of Fraser(以下简称HOF)进入中国市场。这家百年老店被三胞集团旗下的上市公司南京新百收购，在中国开出了第一家门店“东方福来德”。

差不多同时，一个黯然离场，一个踌躇满志而来，颇有戏剧意味。

放眼大环境，百货公司关店潮还在持续，整个百货业态举步维艰。老牌外资百货华堂商场在中国接连关店，百盛集团位于北京北三环的太阳宫店也没能熬过2016年的寒冬，甚至全资出售了太阳宫门店及物业。

有人败走，也有人持续加码。有人困则思变谋求转型，有人搭车互联网，还有人进行业态创新，有人引入国外先进模式。同是“外来的和尚”，HOF能在中国上演逆袭吗？

首先，在消费者看来，玛莎百货服装略显保守。因为没有将其产品本地化，仅仅根据时尚风潮儿设计产品，并不是根据亚洲人的体型设计产品。对于年轻人来说，快和时尚都要兼得。2008年，玛莎百货进入中国的时机正好也是以H&M、ZARA为代表的快时尚兴起的时间点。直到2015年第三季度，这家公司才在财报中承认所销售的服装“设计有问题”。具体到中国市场，问题还包括提供的服装尺码始终不对，让消费者感到费解。

不与消费者做沟通则是硬伤其二。华兴力拓数据显示，玛莎百货自2013年以来所做的主动市场沟通，没有看到任何围绕本地市场新品推出或品牌营销以及促销沟通的新闻。基于关键词玛莎百货的用户搜索指数跟踪，可以看到近四年并无大的波动，平均的搜索指数在200上下。玛莎百货依靠门店覆盖提升知名度捉襟见肘。

基于进驻城市的本地营销沟通也显得过于乏善可陈，玛莎百货甚至在中国没有开设微博和微信公众号用于同消费者互动沟通，即使考虑定位相对年长的客户，也没有看到玛莎百货占据传统媒体的声量传播。相比于化妆品与副食的屈臣氏，其搜索指数要高得多，平均在12,000左右，两者相差60倍。

供应链短板更是致命伤——玛莎中国门店一直以来有着“缺码断货”的问题，无论是食品还是服装。甚至，对于更受欢迎的食品，货架上也常常出现空位，出现这般凋零的景象，不像是一个对供应链有很强掌控能力的企业所为。

在过去，玛莎曾是象征“英国高品质商品”的代表零售商，其商业模式是发展若干规模庞大的供应商，与自己签下长期的独占合约，从而控制成本，提高质量，进而提高利润率。不过这个模式在经济全球化的冲击下受到了极大影响。玛莎百货销售的货品，高达80% 属于自创品牌“圣米高(St Michael)”，原本意在控制成本的供应商成了市场反应速度的拖累者，而平价优势也在Zara之类的全球生产巨头面前败下阵来。

2011年，玛莎曾经承诺针对这些问题，对供应链进行一些调整：建立本地采购团队，以挑选更适合中国消费者的服装，新建的上海仓库将直接对接制造厂商、并将更好利用其位于深圳的全球配送中心，对于其强调时尚感的产品线Limited Collection从设计到销售的全流程也会更快。

但直到现在，这些涉及供应链的问题，也没有被完全理顺：从海外运来的服装会因为通关时间过长而导致缺货；电商渠道也会出现送错货的情况。受影响最大的还是保质期短的食品：只要通关时间一长，送到店内就临近过保，只能低价处理。

玛莎的离去，使“零售寒冬”的萧索之意变得更为深重，但留给国内实体百货公司更多的，却是失败中总结出的经验和教训。

HOF中国区CEO孔军是百货业的资深业者，曾任金鹰商贸集团副总裁，对于南京新街口商圈和百货运营颇有经验和见解。采访伊始，他就抛出了鲜明观点：实体百货业面临巨大挑战，但电商冲击不是主因，商品的同质化和服务的同质化才是症结。

往往，人们将实体百货的失败归结于电商。孔军看待这个现象，更多是站在反思实体百货本身的角度。

HOF于1849 年诞生在苏格兰格拉斯哥市，目前在全球拥有 61 家门店，超过6000名员工,另有11500联营品牌员工。2014 年，三胞集团旗下上市公司南京新百收购了HOF 89%的股权，成为控股股东，并开启了HOF开拓中国市场的步伐。

作为南京新百引入 HOF 的落地成果，东方福来德同样代表了实体商业转型升级的方向之一。

虽然撤走的玛莎是英国知名零售商，但在区域行情都千差万别的中国市场，玛莎失利，首先是欠缺对本地化市场和消费者的了解，而盲目照搬了英国模式；其次，玛莎虽然来到中国，但指挥权仍然在万里之外的英国总部，这导致决策不接地气，且拖慢了决策速度。

为了深入了解市场且准确定位，HOF在中国设立了单独的组织架构，具备独立决策的权限，而英国总部只负责资源的支持和服务。只有这样，“洋百货”才有可能既充分利用国际商品资源，又接地气本土化。

从地理区位上，HOF开在有“中华第一商圈”之称的南京新街口，竞争激烈自不必说，德基、金鹰、中央商场、新百等知名百货公司密集覆盖。作为“抢地盘”的后来者，一开始就不得不让自己更加聪明。德基以卖高奢闻名，是高端消费人士的首选商场，金鹰拢到一批忠诚度高且消费成熟、稳定的老牌中产，大洋和新百、中央商场则以大众消费群体为主要客流。

这就导致了一个市场空缺——新锐中产消费群体去哪儿消费呢？

新中产正被各个消费行业狙击。这波25-45岁的消费群体，受教育程度普遍较高，时尚但是愈发理性，喜欢品质的同时又追求个性，购买力也愈加惊人。

但中国的新中产又是非常“饥渴”的，优质产品的需求在中国本土已经难以得到满足，出国买买买已经成为消费“新常态”。与此同时，海外品牌单独进入中国的成本也高、成功率低，许多品牌商并不敢轻易尝试，他们需要搭载一个知名度高、擅于本地化运作的平台来降低失败风险。HOF为解决中国商品的同质化和服务的同质化问题而来，进入中国市场成为一个机遇。

“30多岁的新中产，是家庭和社会的中坚力量，也是渐渐长出皱纹的年龄段。”孔军认为，即使是一家百货商场，也要从物质层面的追求、精神层面的价值来服务消费群体。

作为拼杀在百货业一线的老将，孔军对市场的脉搏有亲身接触的感受。基于新中产的群画像，HOF归纳出三个关于新中产的关键词：Fashion(时尚)、Affordable(高性价比)、Style(有型)。

为了迎合这个圈层的消费者，HOF中国引进了原汁原味的英伦风，无论是在商品、格调、氛围还是服务方面，都保留且突出高贵优雅的英伦文化。为了通过孩子把新中产家长拉进来，HOF中国引入了英国HAMLEYS(哈姆雷斯)玩具店，实际上也有不少童心未泯的年轻人也成为这家店的消费者。考虑到新中产喜欢健身、喜欢新奇特以及高品质社交，又引入了健身房和新奇特产品连锁品牌Brookstone，以及来自中国台湾的餐饮品牌和纯正的伦敦下午茶，还会不定期在法式餐厅开设花艺课堂……

在实体百货的业态中，服装饰品的毛利是最高的，也为百货公司贡献最多的利润，其次是美妆产品，而餐饮是引流和打造体验的两大主力板块。

以面积来作对比，东方福来德是新街口商圈里最小的一家实体百货，但孔军强调其小而美、小而精。12月21日开业以来，迪奥和兰蔻在南京各大商场销售额拔得头筹，而韩国品牌雪花秀的两个最大客单价都诞生在东方福来德。这几个国际知名的美妆品牌都是新中产的心头好，看来HOF中国也的确押中了宝。

从南京实体商业的整体发展背景来看，已经形成了转型升级的 4 个方向：线下线上一体化转型、内外贸融合发展转型、自营+体验转型、全产业链服务转型。其中 HOF 是自营+体验转型的代表。

不同于国内常见的“二房东”型百货，HOF同时也是品牌运营商，旗下拥有近20个独家设计的自有品牌。此外，HOF还拥有一支400多人的买手团队，并对HOF中国40多人的买手团队进行本地化支持。从全球搜罗限量潮品，满足消费者的个性需求。据了解，2015 年全年，HOF自有品牌及买手制业务为公司贡献了近 50%的销售额。

“正如方所做书店的跨界，HOF要做服装的跨界。”孔军做了个类比。

过去，联营制为主导的实体百货，管理过于粗放，给精准营销带来难度，也几乎没有精准可言。有想法的零售商提出了“深度联营”，掌握到销售信息，比如了解到销量好的单品，就和品牌共同合作，买断产品来推广。

到了现在，越来越多的百货公司开始将目光投向自有品牌，想摒弃“二房东”角色，也期待能将此作为拉回顾客的突破口。孔军认为，自有品牌做好了，可以成为拉客流的利器，比如做爆款，形成特色和品牌差异化。

在孔军看来，实体百货在1.0的时代无非是找个好的地理区位，盖幢大楼，重视硬件，还是地产思维为主导；到了2.0时代，零售行业开始意识到，本质是商品，所以其重要性开始凸显，零售商也开始推自有品牌和买手，关注点发生了转移；3.0时代则是电商的大发展时代，零售商感受到了压力，频频下滑的销售业绩带来了切肤之痛，也渐渐开始反思和总结，实体百货不可颠覆的优势在于体验，不能再抱有卖百货的思路了，操盘手要具备当导演的特质，将吃喝玩乐聚集在一起，给进入商场的顾客设计一段“美妙的旅程”，此时人成为演员，将沉浸于设计好的剧本中，体验的重要性凸显；那么，4.0时代意味着什么呢？

“意味着生态，以及经营者必须让思维洞开，围绕核心——消费者，提供兜售商品、店内体验之外的价值。”孔军认为，4.0时代的实体百货需要将价值链做延伸，比如针对VIP用户推出消费金融、理财、保险、健康服务等等，通过把握、挖掘消费者的需求来拓展服务品类。也就是说，实体百货也走“生态圈”之路。

（芮益芳 商学院）