●典出：《周易·蛊第十八》：存其形，完其势，友不疑，敌不动，馔而止蛊。意思是保持原有阵形，造成固守气势，使友军不疑，敌军不察，此时果断转移主力，跳出包围圈。

●案例

1、正选案例：希望集团卖鹌鹑而做饲料，再做金融投资。

刘氏兄弟的发展轨迹，就是脱壳、再脱壳的过程。

20世纪80年代初，刘氏兄弟以1000元人民币起家，回村孵鸡、孵鹌鹑。随后数年，刘氏兄弟成为全国的鹌鹑大王，但刘氏兄弟在鹌鹑养殖事业顶峰时，看到危机。于是，把鹌鹑宰杀或送人。成功地开发出希望牌高档猪饲料，并很快占领成都市场。

1998年，刘氏兄弟在饲料行业达到顶峰，随后进行资产重组，分别成立了大陆希望集团、东方希望集团、新希望集团、华西希望集团，各自在相关领域发展。东方希望移居上海后，刘永行开始频频出手参股金融机构，目前，东方希望在光大银行、民生银行、民生保险、深圳海达保险经纪人公司和上海光明乳业等项目上都持有一定股份，总投资超过2亿。

2、备选案例：德力西西进新疆淘金。

做低压电器、以力超德国西门子取名的温州民企德力西，现在越来越热衷于浩浩荡荡地搞资本投资。在新疆，投资近3.8亿的德汇国际广场，两年不到，便升值5亿元。其老板胡成中认为，通过赚快钱，德力西将成为一个实业与资本相融的新型企业。

●未来启示：

壳，常常代表温暖、安逸、固守。人们习惯于在自己做大、做熟的土地上耕耘，所谓不熟不做，并且一直把金娃娃抱死，这在产业界已经屡见不鲜。相对于其他企业来说，希望集团的脱壳更具教案意义：它有时是完全的脱壳，新生的躯体完全告别旧壳;有时只是把一部分躯干伸出壳外，作一些有益的尝试和努力。这种启示如下：

①任何熟都是由不熟开始，别低估自己的潜力和价值创新能力，如果不做，便永远不熟;

②如果你的企业没有取得垄断统治地位，你必须准备侧翼的资源骚扰统治者，使统治企业不致于当胸一拳打趴你;如果你的企业已建立统治地位，那你更应该早日图谋脱壳，因为你无可逃避要成为众多对手同仇敌忾的对象。

③走一条从做实业到做虚拟企业的路。这同样有两个好处：一、投入不必多。因为虚拟企业的固定设备投入这一块就可以不考虑;二、赚快钱。刘永好曾说：产业经营是一分一分地赚钱，金融投资是一块一块地赚钱。

●典出：《道德经》第36章：将欲去之，必固举之;将欲夺之，必固予之。后两句的意思就是：想要夺取它，必须暂时给予它。

●案例

3、正选案例：蒙牛号召向伊利学习。

1998年底，原伊利副总牛根生出走伊利，创办蒙牛。对中国乳业来说，伊利就是一所黄埔军校。伊利把牛根生从一个刷奶瓶的小工培养成一个呼风唤雨的人物，伊利依托公司连基地，基地连农户的生产经营模式也被蒙牛当仁不让地拿来，并且做得更到位、更彻底。牛根生还别出心裁在产品包装盒上印上为民族工业争气，向伊利学习的口号，蒙牛的第一块广告牌也非常乖巧地写着做内蒙古第二品牌。

但正因为这种学习中竞争的模式，伊利和蒙牛的发展速度都非常惊人。尤其是蒙牛，创造了中国企业史无前例的1947.31%的成长速度，由名不见经传飙升到现在的前五之列，而牛根生充满玄机的伊利和蒙牛迟早要走在一起的言语，给伊利一个什么样的信号呢?

4、备选案例：江苏远东投华能。

当年为了在电力市场生存下去，远东把第一大股东的位置出让给中国华能集团公司，换取了华能等四大国企的支持。2002年，远东回购了国企部分股份，成为独立民企，董事长蒋锡培以民营企业家出席十六大，一时风光无二。

5、备选案例：万科卖身华润

2000年，由于原大股东深特发遭遇资金障碍，及在发展战略上深感受制，万科创始人、董事长、精神领袖王石力主把万科卖给华润，同时拥有华远、万科的华润置地立即变成中国第一房地产巨头。王石的董事长自然做不成了，包括华润人都不理解王石的这种舍己度企的举动，但是，事情的发展证明了王石的远见：万科的发展显然也更加游刃有余了。

●未来启示：

蒙牛的做法是恰到好处地运用了营销学上的比附效应;远东的做法是留得青山在，不怕没柴烧的世俗诠释;万科的做法则是规避风险的武功新解。随着国进民退进程的加快，可以预见越来越多的经理人会成为创业者，另辟一方事业空间。事实上，对于小狗企业来说，要生存无非两条路，一是造势，一是借势。

●典出：《史记》记载，信陵君欲率兵救赵，但魏王受秦威胁，只作壁上观，万般无奈之下，信陵君买通魏王最宠爱的如姬，窃得兵符，以精锐之师大败秦军，赵围遂解。

●案例

6、正选案例：华立并购菲利浦CDMA手机芯片设计业务

2001年9月，华立(美国)公司正式收购飞利浦集团所属的在美国SanJose的CDMA移 动通信部门，获得了飞利浦在CDMA无线通信方面的全部知识产权(IP)、研发成果、研发设备和一大批有经验的研发人员。并在此基础上设立组建了美国华立通信集团公司。

后来，华立(美国)通过浙江华立通信技术有限公司直接面向中国市场，为中国的手机制造厂家提供核心芯片及整套技术解决方案，从而成为中国首家完整掌握IT产业中核心技术的企业，华立集团也大步迈向了国际先进技术行列。

7、备选案例：TCL借奔4处理器电脑扬名立万

2000年11月21日，英特尔奔腾4处理器发布受到了中国电脑厂家的一致热捧。第二天，TCL即在北京向第一位TCL钛金988H奔腾4的认购者赠予了认购证书。2001年2月，TCL又率先批量推出万元以下奔腾4电脑，迅速降低了奔4电脑的价格门槛。正是奔4电脑的发布机会，使TCL电脑和其少帅杨伟强成为最大受益者。

●未来启示：

作为中国企业，发展过程的浓缩各有利弊。但是中国企业缺乏对核心竞争资源的掌控优势，只能做人家的制造车间，这种角色的前景不免让人担忧。所谓倚天将出，谁与争锋，没有倚天难道束手就擒?好在全球化环境使企业技术成为商品的可能性越来越大，通过跨国购并使核心技术为我所用并非不可设想。商业嗅觉敏锐、而又厌倦筚路蓝缕的赚钱之道者，不妨看准了，就迅速筹资出手。独占成果，奠定江湖地位。

●案例

8.正选案例：吉利固执己见造汽车

怀揣“造中国老百姓用得起的好车”理念的吉利，绝对是中国企业的另类。从1998年造出第一辆自有品牌汽车起一直到2001年11月，吉利才拿到生产许可证。在拿不到许可证，又不愿轻易被业内外人士的冷嘲热讽击败的数年时间内，吉利掌门李书福一方面利用多种场合宣扬“请国家给我一个失败的机会”，另一方面，他又充分发挥善于“钻空子”的智慧：两轴三厢五座的轿车不让民企做，我先做两厢的。于是有了“美日”车。

几年下来，吉利以其弱小的肩膀，承担起了冲击由三大汽车厂商，以及10万元以上车价构筑的中国汽车产业传统格局的重任。

（文章来源：商学院杂志）