汉高祖刘邦有一句经典名言：“夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”与其相反的是项羽，当初凭着个人英雄主义，势力一度膨胀——客观地说，个人英雄主义在创业初期确实取得很大的作用。但关键是势力壮大、地盘扩大后，面对纷繁复杂的战争形势，他应该及时培养人才，授之予权，通过管理团队而不是个人的骁勇来夺取胜利。刘邦的高明正是在于：授权、并且很好地掌控。

相对于秦王朝来说，刘邦与项羽经营的事业可谓“民营企业”。而这两个秦末“民营企业”的不同结局不能不令我们深思。

笔者先后服务过几家民营企业，深感授权问题在民营企业是个很大的问题：强势的企业领导往往能创造优秀的业绩，可是往往正是因为其强势，就很难放心地让手下人独当一面，于是企业里太多的是没有思路的“二传手”，而“二传手”的没思路又使得企业领导常常琐事缠身，到处“救火”，没有时间思考战略性、方向性的问题。当企业发展到一定规模，瓶颈就逐渐暴露出来。而授权之所以困扰很多民企，这中间往往隐藏着六大悖论：

1)能力悖论：很多领导者觉得下属“能力不够，不能胜任”，于是很多一般性的、例行性的任务都被批上“重大任务”的华丽外衣，非自己亲自操刀不可。其实，对下属的能力担心是很不应该的：如果他可以培养，而你却不给他独立解决问题的锻炼机会，那是你用人失败;如果他不可调教，那你更失败，因为你根本不该招聘这个人，或者即使招聘了也应该及时撤换!

2)责任悖论：有些领导者会认为“现在的员工哪有几个能把工作当成事业的，企业不是他的，他怎么能象我这么尽心?”他们担心下属敷衍了事，工作态度不行。——根据马斯洛需求理论，“自我实现”是一个人的最高需求，每一个有抱负的职业经理人都希望有施展才华的空间。

3)效率悖论：很多领导者会认为：“做这件事我轻车熟路，效率高，还是我自己来吧!”——这是一种比较常见的“短视”行为!其实刚开始下属可能表现的比你亲力亲为差，但如果你悉心指导，当他逐渐上手了，你将会很轻松;同时由于领导者腾出更多的时间在“搭班子、定战略”上，从而使整个团队的效率能大幅提高。

4)失控悖论：一方面是担心“放权容易控制难，权力一放，就很难保证还能按自己的意思操作，很容易失控，如果什么事都由自己亲力亲为来完成，哪怕是累一点，总归比较放心”。另一方面是担心权力放出去之后，会削弱自己在公司中的权威，以前的“我中心”会变成“他中心”。并且由于业绩是经理人做出来的，自己没有了成就感。——那只能说明你的企业还缺乏优秀的授权机制，你对企业的控制管理水平已不能适应企业发展的需要，因此只能准备着永远当“救火队长”。

5)腐败悖论：“绝对的权力等于绝对的腐败”，这是企业授权过程中骇人听闻的一句话，也是让企业领导在授权上犹豫不决的一个悖论。

6)“亮剑”悖论：领导者总是希望受权人“剑锋所指，所向披靡”，将每一件事情做圆满、做完美;一旦出现一些小的失误，马上就会抛出一句：“你看，一给他权力就犯错，还是收吧!”——其实，很多时候一些小的失误并不影响大局，并不阻碍业绩的最终达成，当经理人出现“偏差”时，作为领导应该站在高处给予点拨，而不是马上“横插一手”或“收回权力”。 

那么，对于这个“烫手山芋”般的授权问题，我们应该建立什么样的授权机制呢?

好的授权机制应该是一环扣一环的过程。第一步是计划。这里包括三方面内容：一是授权计划，即明确责、权、利，确定好受权人的权限范围。二是授权目标，即受权人运用权力后要达到的目标。三是受权计划，即受权人在接受组织赋予的权力之后，就必须向授权人提交施政计划或方案。

第二步是监督与检查。计划只是纸面上的东西，真功夫在于执行的效果，所以授权后就必须加强监督和检查，以免偏离原先设定好的轨道。那么如何有效监控呢?一是通过完善的汇报制度来监控，并且在汇报过程中加强沟通。二是对阶段目标完成情况进行检查。三是对市场进行不定期的走访，及时发现问题。四是设立专门的职能部门来进行监控。但监督与检查要有一个度，其作为企业管理的一个重要和正常的环节和手段，不能演变成“疑神疑鬼”的地步。

第三步是指导与沟通——在指导的过程中沟通，在沟通的过程中指导。指导是为了使授权计划更好地完成，使授权机制成功运行的重要环节。但指导有一个度的问题，指导的重点在于“点拨”，不能成为“干涉”。 

授权的度是很不好把握的，运用之妙，存乎一心!所以此时解决这对矛盾的关键手段就是沟通，授权双方通过把问题摆在桌面进行分析，并且设身处地的为对方考虑一番，就肯定会找出双方接受的方法。同时在任务执行过程中，作为经理人应该多尊重领导，重大事情知会领导，而作为领导的有想法首先和经理人谈谈，而不是越过经理人，这样双方的摩擦一定会大大减少，授权机制也一定会健康运行。

第四步是考核。一方面是制定好完善的考核规定;另一方面是届定好主观错误和客观失误;同时要强调结果导向，对任务执行过程中的偏差以教育为主。

不过，只有好的授权机制还是不够，为了使授权机制更好地运转，产生应有的效果，我们还需要建立授权的支持性系统，为受权者提供应有的支持。首先是在企业内部营造责、权、利分明的企业文化。其次是在权力移交的过程中适当地为受权人立威造势，提供必要的智力支持。第三是为受权人的工作开展提供必要的信息支持，使他们能“精确制导”。第四是为受权人摆平在部门关系中他们无法协调的事情，营造一种使各部门互相支持的文化氛围。

好的机制是成功的一半!授权机制的建设和健康运行事关企业长远发展大计。个人英雄主义充其量只能使企业实现从0到1的发展，只有通过有效授权，搭建优秀领导团队，真正做到“使众人行”，才能使企业实现从1到∞的跨越。

（文章来源：商学院杂志）