对于今天的年轻消费群体来说，雅芳于他们的印象模糊，也可能是闻之未闻。而在上个世纪五六十年代，雅芳是美国流行文化的代表之一，“叮咚，雅芳来了”是当时人们耳熟能详的一句广告台词，形形色色的“雅芳小姐”叩开了朋友、邻居以及陌生人的房门，兜售雅芳的化妆品，令其成为了世界上最大的美容化妆品公司之一。

巨大的成功之后，是漫长的衰亡。在以1.7亿美元出售北美业务的主要股权之后，大本营已然不复，中国区业务作为其最大的主要市场，业绩一片黯淡，关于“雅芳即将退出中国市场”的论调四起。

雅芳集团2015年11月发布的年报显示，第三季度亏损达到6.97亿美元，约合44亿元人民币，中国区更是成为雅芳亚太区领跌的市场。在2011年至2014年间，雅芳中国的年度总销售额依次为10亿元、7亿元、6亿元和3.5亿元，呈现一路下滑之势。

为了断臂求生，雅芳不仅卖掉股权，还在不断收缩市场和裁撤员工。数据显示，2012年12月，雅芳裁员1500人，退出韩国和越南市场;2013年4月和12月，雅芳先后裁员400人和650人，撤出爱尔兰市场，同时关闭欧洲、中东和非洲的部分业务。“雅芳小姐”的人数一直在锐减。

虽然雅芳的中国区相关负责人对外表示，目前雅芳各项工作进展情况良好，中国团队正致力于巩固本地业务并去报公司获得持续增长。但连年亏损的财报数据映衬出雅芳中国团队信心的苍白。

有人认为，雅芳最大失败是曾经的成功，成功的方式就是日后失败的方式。

作为最早在中国拿到直销牌照的国外直销公司，雅芳在中国日化市场创下了销售神话，但却在短短的8年时间之后，一蹶不振，眼看着滑向衰亡。

雅芳在中国销售一路攀升时，安利和玫琳凯还没有进入中国，本土的日化品牌还无力与雅芳抗衡。在直销领域其它企业集体迎来春天之时，雅芳却遇到寒流。数据显示，截至2015年底，全国直销企业已有71家，比2014年底增加了23家。安利、无限极、完美、天狮等直销行业龙头企业的业绩也基本稳定。

但是思睿高品牌咨询公司(中国)战略群总监李刚健认为，雅芳的品牌老化并不是一个独立和偶然的事件，也并非单单是某一个公司的退化，这只是品牌不断更新交替的过程中，一个正常演化的路径。

李刚健认为，中国消费者更新迭代的速度之快，与中国经济整体的发展增速密切相关。当互联网和移动互联网对人们的生活方式以迅猛有力之势产生了巨大的影响，原有的大象级公司想要转身，显得迟缓而艰难。

雅芳刚进入中国市场时，占据的也是当时最时髦的那一批年轻用户的市场。以舶来品姿态出现在当时的消费群体面前的雅芳，也曾有过“高大上”的品牌形象，但时至今日，雅芳当年抓住的那些顾客，也已经老去。

跨境电商的兴起，也将越来越多的海外商品变得触手可及。消费观念和消费模式的改变，使得企业和商家想赢得消费者的忠诚度变得越来越难。甚至有人说，移动互联网时代就是一个没有“忠诚”的时代。

以洗发水为例，海飞丝以去屑为卖点，通过数年的电视广告传播，将这个功能根植于亿万中国消费者内心。但到了今天，人们对洗发水的要求不再是去屑那么简单了，比如现在受到年轻用户热捧的无硅洗发水，迎合了国民消费升级之后，人们对于健康日益重视的需求。

此外，随着信息日益碎片化，品牌传播策略面临的挑战诸多。比如，90后对日化用品的选择与他们的生活方式密切相关。大规模的营销传播已经过时了，粉丝经济的时代已经到来。

“洋品牌进入原来没有品牌意识的新兴市场很容易，增长也会很快，但是本土市场崛起后，洋品牌是否真正理解新兴市场决定着它的发展走向。”李刚健以全球三大零售企业之一英国乐购公司为例，他们习惯于通过统一采购来控制成本，但在中国市场却水土不服。同样是冬天，广州的商超还在卖冰水，但北京的取暖用品卖得最火。

李刚健认为，运用全球化的思维方式在中国扩张不一定行得通，也很难维持其原有的优势地位。

一些业内人士也认为，中国品牌先天不足，但是后天学习很快。一些知名的跨国企业，对于中国市场不断发展和演化的逻辑缺失本质上的了解，对于与时俱进反应比较慢。这导致了诸如雅芳这样巨头的没落。

在讲究品牌细分和制定价格策略的今天，雅芳在中低端和高端市场的空间同时受到挤压。中低端市场被形形色色的本土和外来美妆品牌占据，高端市场又被欧美、日韩等主流品牌所垄断，前者以潮流和新鲜迎合年轻用户口味，后者以广告投放维护住品牌形象和维持品牌热度，藉此拉拢到用户。

有没有可能让一个品牌历久弥新呢?李刚健认为，品牌老化是无可避免的道路，但是对于品牌资产的管理，使其从功能到情感实现自然过渡，或将延缓这种衰老速度。比如，IBM早期以性能出色的交换机闻名，但现在已经转身成为一个商业解决方案提供商和云服务平台。除了依然出售高性能的设备，IBM还给客户提供的解决方案。李刚健认为，这是一种让品牌从有形变得无形的路径。相对有形产品的品牌，无形的服务品牌更能抵抗老化。

以用户为中心的品牌策略已经是大势所趋。李刚健认为，在这个时代背景下，品牌理念非常重要，大部分企业在做变化时，往往在What而不是在Why上面做改变。如果没有在根本的理念上发生变化，但多元化扩张或者仅仅通过美学和视觉层面的LOGO变更等策略，企业还是很难取得长足的发展。

星巴克在40岁的时候去掉了“STARBUCKS COFFEE”文字、保留并放大了星巴克“绿色女海妖”的形象，并不是想简单的换个花样，基于企业战略的考虑，这一举动更深远的意义在于，星巴克想告诉顾客：“我们不仅仅卖咖啡。”

此外，抛去思维和模式的惯性也显得至关重要，这对于像雅芳这样想转身的老牌企业来说也非常艰难。很难有一个在任的领导者，敢于一己之力推翻过去的模式，而在过去，企业趋利的心态又促使其安于为能带来利润的一个固定群体所服务，导致成本结构的固化。“有没有勇气革自己的命，”李刚健认为，不只是雅芳，对于今天所有的企业来说，都需要拷问自己这个问题。

（文章来源：《商学院》杂志）