近期，美国商业内幕网站（Business Insider）媒体报道称，赛百味2017年全美关停门店900多家，是2016年关店数量的3倍左右，还有加盟商表示，美国1/3以上的赛百味门店在去年都没有盈利。其实，赛百味在美国关店的消息近年来一直此起彼伏。

低门槛的加盟方式和“简单”的产品结构，让赛百味成为世界上门店数量最多、扩张速度最快的连锁品牌，在2010年，超过了百胜和麦当劳的门店。截止到2017年，赛百味在全球100多个国家的分店已经超过45000家，营收约200亿美元。在美国、加拿大和澳大利亚的分店数量已超过麦当劳。

作为一家私人经营企业，赛百味是极其“轻资产”的。根据赛百味中国官网显示，赛百味总部位于美国康涅狄格州米尔福德，拥有600多名员工，但是，全世界的赛百味加盟店的员工共计 15 万之多。（官网数据可能存在信息更新滞后情况）。这种依靠品牌力量扩大加盟的方式，让赛百味可以拥有源源不断的现金流，但是，这家没有上市的在应对消费者需求变化上显得迟钝。赛百味该如何对那些付出心血倒下的加盟商负责，又拿什么吸引新的加盟商入局呢？

产品单调、营销不力、加盟商经营压力大是赛百味在全球市场遇到的问题。虽然进入中国已经23年，在国外定位“健康”和“便宜”的赛百味三明治，在中国一直没有找到它的忠实拥趸。

从另一个角度看，单调而不接地气的产品结构、低门槛却低客流的加盟运营模式、落后而低频的品牌营销投入，这些被人们诟病的问题却成为赛百味得以在全球持续发展的重要原因。

有人认为，赛百味的成功非常“简单”。赛百味通过单调的产品、简单的股东结构，简单的资本结构、简单的商业模式，简单的客户关系，当然最值得称赞的是其简单的商业理念——加盟商至上。

但是，如果只信奉“简单”和“轻资产”，不瞬势而变，在核心领域加大投入，不断创新，很难屹立潮头不倒。毕竟，粗放型、追求规模式发展的模式，早已经不是衡量一个企业应走的价值成长之路。

据公开报道显示，2013年11月，赛百味在中国开设了第400家门店，距离今天，4年多过去，总数达到了575家（赛百味中国官网显示），平均一年开店40多家。进入中国已经23年，赛百味的体量一直较小。

面对在美国出现的产品单调、营销不力、加盟商经营压力，为了了解赛百味在中国加盟店的经营情况，记者联系了赛百味集团位于上海总部赛百味品牌管理顾问（上海）有限公司。在电话沟通中，当问及中国是否出现大规模关店情况，对方市场部工作人随口表示，中国是增长的。当问及具体情况，对方表示暂时不接受采访。

不过从记者的走访情况看，关店情况确实存在。《商学院》记者通过走访位于人民大学附近的赛百味门店，其中的在此工作多年的一位工作人员小新（化名）坦言，“现在生意不好做，附近有两家店都关门了”，而他所在的店也就刚刚维持。

通过记者在海淀区走访的多家赛百味门店也可以看到，即使在用餐时间，仍然客流稀疏。在双榆树附近的一家赛百味的老店，在今年4月份也关闭了，换成了一家重庆酸菜鱼餐厅。据这家店员介绍，饭馆经营状况不错。为何此前的赛百味没有经营下去？这里属于传统商贸区，毗邻双安商场和UME电影院，是具有高消费能力消费者的聚集地，同时汇集了诸如味多美、DQ、哈根达斯、麦当劳、永和大王等多家连锁餐厅。但在悄无声息中，这家赛百味老店关门了。

针对这种情况，记者后续又以申请成为加盟商的身份联系了上海赛百味总部，对方表示，关店有很多原因，有些是因为北京一些店是老店，房租到期等情况。关于加盟之后，大概多长时间可以回本，对方表示，赛百味不承诺业绩。如果有意愿加盟，可以联系北京地区的加盟代理，他们会介绍一些经营较好的加盟商分享经验。但是，当记者再次联系赛百味的北京加盟代理时，对方表示，北京地区餐厅的经营状况没办法透露，而开店比较成功的加盟商现在也没办法介绍。“每个店的情况都不同，没办法用平均值去衡量。”对方表示存在经营状况不佳而关店的情况，但是“一定是新店开得更多。” 

不过，即使开店跑赢关店数量，并不意味着品牌的成功。赛百味于1995年进入北京，目前拥有全国最多的门店，超一百多家。

不断有加盟商加入，与赛百味较低的加盟门槛有关。

“不用太大的空间，只要有上下水、电和潜在的消费者白领一族就足够啦。”在赛百味中国官方加盟的微博上，这样写道。在赛百味中国官网上可以了解到，理想的赛百味加盟商最好有一定的餐饮管理经验，要求能全职参与经营管理，要以个人名义申请，不得是公司组织。同时个人名下存款至少80万人民币，因为单店的前期预估投入为80万元人民币，包括初始加盟费（1万美金），设备费用（约40万元）、3个月租金（约10万元）、装修费用（约10-12万元）和其他杂项（约10万元）等。“预估是80万元，但是，由于北京地区的房租成本相对较高，最后投资的实际金额还需要依据实际情况而定。”上述北京加盟商代理补充道。

符合了相关条件后，经过初期审核，大约3-4个月后可以成为加盟商，然后再进行选址。每位加盟商申请人在当地一家赛百味快餐店内接受 40 小时的店内培训，然后再参加两周的培训课，通过考核即可，特许经营期限是20年。这一流程要比申请成为麦当劳的特许经营者要经历长达9-10个月的培训期简化许多。

加盟商开店经营后，还需按合同缴纳的费用包括特许经营持续费（按加盟店税后营业额的8%）、广告及促销费用（按餐厅税后营业额的4.5%）的费用。据了解，这两项费用与美国的收取标准相差不大，约为12%。而麦当劳的特许经营者需要上缴的营销费是营业额的6%和5%管理费。这样算下来，如果营收吃紧，加盟商更多是为品牌方“打工”。这种低门槛加盟是赛百味在美国兴盛发展起来的经验。据相关报道，在美国新开一家赛百味仅需花费约11.6万美元，预估仅是在美国新开一家麦当劳资金的十分之一。

确实，赛百味的加盟门槛要比成为麦当劳的特许经营低很多。根据2014年麦当劳公布的特许经营门槛，通过一次性支付200万元可以“托管”一家现有麦当劳门店，拥有10年运营权。这一费用包含购置厨房设备、招牌、座椅、装饰，特许入门费以及保证金3部分内容，而餐厅日常经营所需的流动资金则是被特许人另行准备，比如租金、人力和每月的抽成等。赛百味在官网中也称“初创成本在加盟连锁行业中是最低的。”这也是赛百味吸引加盟商不断加入的亮点之一。

但是，加盟店的快速扩张，必然对品牌的管理规范、食品安全和市场营销协同等方面提出了更高要求。这就要求品牌方对加盟店的巡视抽查需要更加严格。

从网友对赛百味服务的评价上看，虽然店里的材料都一样，但还是会出现“这家赛百味比那家好吃”或是“赛百味某门店用过期面包”等出品不稳定情况。甚至有离职的赛百味员工揭露在后厨工作时不卫生操作问题。对餐饮企业来说，对加盟商的管理是在门店扩张中遇到的共同难题。

在走访中，上述赛百味餐厅的工作人员小新告诉记者，这家店所在的这条街，新开的餐厅越来越多，竞争也越来越激烈。除此以外，他认为盈利困难，跟赛百味的产品不太接地气也有关。“周边的商务楼里有人来，路上的行人基本不会来买。”

两片面包、两片芝士、几片培根、火腿或金枪鱼，再来些生菜、西红柿、酸黄瓜的潜水艇三明治，其实并不符合中国人普遍的餐饮习惯。为了口感更好，顾客自主搭配的三明治整体热量上并不如想象中健康，比如总要多加点蛋黄酱或沙拉酱。有网友在薄荷减肥论坛上坦言：“不加沙拉酱我表示根本就木有兴趣吃这个。”并且赛百味所配销的碳酸汽水、高糖曲奇以及薯片都并非其所宣称的健康食品。同时，平均客单价在27元左右的消费水平也并不那么亲民。在同类快餐中，无论从价格、口感和健康角度，赛百味的三明治竞争力并不明显。

曾在肯德基、小肥羊等任职高管多年的人人湘餐饮品牌CEO穆剑向《商学院》记者分析：“赛百味（健康）的理念非常好，但是不够讨巧。产品毕竟太窄，三明治这类产品真正的受众只是一部分白领，但复购有限。中国人对餐饮的要求很多，三明治属于低频次消费产品，一般老年人小孩儿也都不是非常喜欢。”在他看来，与油炸食品相比，赛百味推出的产品相对更健康，成本也更高。据赛百味北京加盟代理透露，“现在整个食物成本大概在35%—40%之间，看加盟商后期经营如何控制这个成本。”

关于产品更新滞后问题，赛百味总部的工作人员也表示，赛百味中国有专门的产品研发中心，但是整体产品上，中国与美国差异不大。

一位附近的学校的学生告诉记者，“虽然挺喜欢吃三明治，但是感觉这么些年产品一直都是这几种。”

对于赛百味来说，它确实试图统一全世界的菜单，“这样顾客就可以在全世界任何地方都可以吃到同样的美味三明治。”在其官网上这样写道。不过，针对如印度一样饮食非常特殊的地区才会调整，用用鸡肉、羊肉或火鸡来代替牛肉和猪肉。

这种创新力不足的产品结构在世界范围内竞争力都有限。穆剑认为，从国外市场看，赛百味快餐在国外竞争也非常激烈，比如汉堡王、麦当劳、KFC，以及百胜集团旗下做墨西哥卷饼的的塔可钟(Taco Bell)等，赛百味在产品上不占有优势；而赛百味在国内市场上，产品种类太窄。

“现在餐饮行业偏向社交方向发展，在快餐领域，KFC和麦当劳都推出了比较好的手工咖啡，但赛百味配备的饮料仍以碳酸饮料为主，咖啡并不是主打饮料。”穆剑谈到快餐行业的积极转型时这样举例。

不过，赛百味在产品方面确实也在改进，只是速度有点慢。比如在2016 年推出了一款针对中国市场的川香麻辣鸡三明治，至今仍在菜单上。

在全球化进程中是选择积极本土化，还是更倾向于全世界统一菜单，是赛百味在国际市场继续扩张时要思考的问题。

不可否认，搭配合理的赛百味三明治不失为低热量、健康新鲜的果腹快餐。但面对中国餐饮领域的消费升级趋势，赛百味并没有抓住这一机遇。穆剑认为，具体到快餐产品，肯德基和麦当劳业绩虽然都呈下滑态势，但是，它们都在通过推出健康理念的产品。“所以，对赛百味还是有很强竞争。反观赛百味，产品毕竟有限，这是非常窄的一个赛道，所以前景确实不太好。可能过两三年，坚持住的话也许会好。”

要让更多中国人都爱上三明治，需要赛百味拿出更多诚心和付出，而不能仅仅依靠一时扩大加盟规模。

除了产品，营销不足也是赛百味品牌老化的重要原因。

“现在的营销方式也越来越多元，赛百味在这方面做得比较差，推广相对滞后，方式显得老套。”穆剑对记者表示。虽然在电影《疯狂动物城》、韩剧《太阳的后裔》等影视剧里也能看到赛百味的植入，但是，在国内的整体广告曝光较少。

在中国的广告营销上，赛百味与麦当劳、肯德基相比落后很多。当然，后两者在中国的千家门店的量级也是赛百味不可比的。从赛百味中国的官方微博只有两万多人的关注度，在中国地区也没用代言人，从官网信息看关于加盟的信息更多。

从公开数据显示，赛百味在美国大本营，从 2012 年至 2016 年期间，在宣传广告上花费超过 5 亿美元。比起数万量级的美国，中国只有几百家门店，市场小，如果营收不是增长态势的话，赛百味在中国去的营销广告也不会大笔投入。

比如，赛百味在中国市场虽然设有全国广告基金，但经费都是从全国门店营收抽取，相当有限，只能投放少量广告。记者从赛百味加盟商负责部门了解到，每个区域的广告基金不同，加盟商所缴纳的广告推广费用用于本地广告投放。这也意味着营业额少的地区，可用于投放广告的基金更少。这就陷入恶性循环，如果没有做好市场教育推广，也反作用其在中国的发展。对于中国广大的消费升级市场，赛百味显得过于低调，甚至是对这一市场缺乏高度重视。

对于加盟商来说，如果品牌方在产品上没有过多创新，营销投入上不过多投入的话，只能被动接受门庭冷落的现状。也有一些店铺希望能做一些努力，比如在外卖平台上通过降价来争取更好的排名和更多订单，但这一做法会对其他门店的正价销售不利。“这是一种恶性竞争，后来向总公司反应后，公司准备调查。”上述赛百味门店的工作人员小新向记者讲到。

从此可以看出，对于加盟商来说，要严格按照总部的指令来进行销售，在这种自主能力受限情况下，又要面对租金、人力成本上涨的压力，以及每月要上缴的高达12.5%的管理费和市场推广费用，有些加盟商只能选择关门止损，或者找到赛百味认可的“接盘侠”。

在北京上地地区经营快餐多年的餐厅老板范金也很疑惑，“赛百味的店到处都有，就是看不到人去吃。我要是加盟商，不会选择加盟它们。”这背后的原因是什么？

为了解开疑问，记者以学习加盟经验为由，又找到了北京一位赛百味加盟商徐女士。她向记者表示，“加盟的没有赚钱的。”但是，她的名下已经有两家赛百味店，最新一家是去年五月份开业。从她那里了解到，一家门店前期要投入100万元左右，盈利很少。不过，她表示，具体情况不便透露。她建议记者，如果有意向投资，最好多方调查。当问及既然不赚钱，为何还选择加盟时，徐女士表示，因为赛百味是知名的餐饮品牌，“刚进入餐饮行业，希望找个品牌学习。”

正如中国食品产业分析师朱丹蓬向《商学院》记者分析的，在盈利情况不乐观的情况，仍然有加盟商加入赛百味，其实与加盟商更多看中的是整个母品牌有关。“不可否认，创业大潮下其实并没有太多好项目，毕竟赛百味是国际品牌，对于希望进入餐饮行业的创业者来说，会希望先依托国际大品牌赚点钱。”他总结到，第一，大品牌的管理比较规范；第二，学习一下门店管理、人员管理以及整个流程管理，只是试水。同时，加盟者往往怀着因为是大品牌，即使亏损也不会亏到哪里去或者打个平手的心态。

如果只是怀着试水的心态选择加盟大品牌，一旦经营不善，入不敷出，选择关店是自然寻常之事。那么，加盟赛百味是否可以学到真正的餐厅经营之道呢？由于，赛百味的门店面积普遍较小，所需的服务人员也在3-4人左右，三明治的制作过程也较为简单，产品大都由供应商统一提供。对于要想在餐饮领域学习管理的创业者来说，对餐饮的供应链管理也无法深入，在营销和产品研发上没有主动权，在服务管理上，操作相对简单。更多学习是直接接触到赛百味总部的培训、管理等。记者询问了北京一家赛百味的工作人员是否有总部来巡查，对方表示不清楚。不过，赛百味北京代理的工作人员也表示：“看到的表面的确非常简单，但是，真正要做好一家餐厅，需要投入很多精力。”用心经营不一定成功，但是，不用心难成功，这是商业竞争中的普世规律。很多人或许正怀着别人经营不好，不一定自己也经营不好的心态选择站在绿色巨人的肩膀上创业。

与一般连锁品牌先做重资产的直营，树立根基之后，再开放轻资产的加盟方式不同，赛百味在进入新市场时就完全开放加盟。虽然，对于快餐连锁品牌来说，非常依赖规模致胜，但是，这一巨人如果多度依靠增大规模盈利，而不为加盟商的可持续经营付出更多投入，巨人根基并不稳固。

虽然，让消费者买单的最终是产品，他们并不在乎餐厅的所有者是谁。但是，如果品牌方只耽溺于收取加盟费和抽成，而忽视了产品的创新和品牌影响力塑造，那么，最直接的损失不仅仅是加盟商每天的盈利，更会逐渐蔓延到品牌商的最终利益。

（文章来源：《商学院》杂志）