在《隐形冠军》作者、“隐形冠军之父”赫尔曼·西蒙(Hermann Simon)展示的统计中，如果用出口指标来代表全球竞争力，2005年~2014年的10年间，中国居首，德国位居第二。在中国，68%的出口额是由员工数不到2000人的企业实现的，在德国这个数字约为70%。由此可见，在未来商业世界取得成功不能单纯依赖大型企业，还要依赖中小规模企业，特别是那些行业中的隐形冠军，他们凭借雄厚的制造实力、创新性以及成本竞争力在全球建立自己的竞争力。

隐形冠军的出色之处不是去追求成本，而是追求给客户创造的利益。通过独特的高性价比的产品来获得强大的议价能力。那么，如何可以成长为行业中的隐形冠军、如何在全球建立竞争力?在日前中欧国际工商学院举办的“2015全球管理盛典”中，中欧国际工商学院市场营销学教授王高和赫尔曼·西蒙结合了案例分享了各自的观点。

意大利材料生产商欧缔兰(Alcantara)与其生产的材料同名，40余年来，它只生产欧缔兰®。这家仅500名员工的企业只凭这一单一的原材料，2014年全球销售额为1.24亿欧元。其合作伙伴既包括全球顶级轿跑车和赛车品牌，也包括特斯拉这类新锐的汽车品牌，它亦成为LV(路易威登)设计师的灵感之源。

上世纪70年代，日本科学家Miyoshi Okamoto成功研发出一种特殊的织物面料，它由68%的聚酯和32%的聚氨酯经复杂处理之后织成，成为在上世纪70年代一项重要的技术突破。之后，这一面料正式定名为欧缔兰®。

1978年，意大利车企菲亚特愿意在FIAT X 1/9车型的内饰中尝试欧缔兰，取代厚重的皮质座具内饰，美国奥迪也小有尝试。直到1984年，菲亚特集团旗下在欧洲最负盛名的高级轿跑蓝西亚(LANCIA)向欧缔兰伸出橄榄枝，为其 Thema model车进行内饰设计，从此开启了欧缔兰在车内饰领域的黄金时代。

在多领域尝试之后，公司管理层意识到这一材料具有在各个领域“无限应用的可能性”，但是怎么用?为此，公司于1986年成立应用开发中心(CSA)，专注于特定解决方案的开发和技术应用。对材料进行压花、热塑、褶皱等多种繁复工艺的处理，创造出华丽的效果，并在此基础上进行时尚风格的探索。

欧缔兰经过多方尝试后，将其策略锁定在与高端奢侈品合作，坚持品牌在金字塔尖用户的地位，先征服最难征服的客户，此后向下延展便会有大量的空间。但这一做法的挑战在于“用户想要的不止于卓越的性能，还看重材料的美观和感官体验，如今对材料的要求中又加入了可持续发展的理念。”欧缔兰主席兼首席执行官Andrea Boragno说。

地缘优势让欧蒂兰首先获得了众多欧系轿跑车生产商的订单，兰博基尼、玛莎拉蒂、保时捷、帕加尼、法拉利等。2010年起，积累有雄厚技术实力的欧缔兰开始全力踏上全球化之路。美国、日本和中国市场是其全球化中的三条关键路径。

专注阶段。专注于欧蒂兰材料的应用性研究，获得更深更广的对材料的认知，以此建立企业核心竞争力。

技术研究阶段。尝试进入不同领域，发现机会。小规模尝试后，汽车产业成为欧缔兰最大的应用领域。

艺术创造阶段。有了对材料应用的深厚知识之后，公司开始与世界著名设计师合作，通过设计让材料成为时尚、家俱、电子消费品等领域的时尚标志，拓展材料的应用范围。

全球化阶段。将已经成熟的产品和合作研发能力带入不同国家的市场，通过全球化扩展生产规模。

在美国市场，欧缔兰专为特斯拉成立了一支设计团队，一起工作。在中国市场，欧缔兰开始为相关厂商进行定制。虽然目前中国制造的汽车尚未有高端品牌出现，但是中国厂商反过来可以借欧缔兰之势向高端延伸。在汽车领域的拓展为公司带来了爆发性的增长机会，仅美国市场2013年便相对2012年增长46%。2013年，汽车行业对公司营业额的贡献占到了70%以上，达到8900万欧元。但是Boragno要考虑的问题是，欧缔兰®还能在什么领域有大作为?

与世界顶级设计师的合作为欧缔兰打开了一扇想象之门。一旦公司研发出创新的面料就会送给设计师，激发他们的创作灵感，但是他们需要向公司反馈，这种材料如何启发他们，用在什么地方进行设计最好。日本著名设计师山本耀司让欧缔兰成为其2014~15秋冬系列Y’s品牌的主角。Max Mara用其打造了具有上世纪70年代复古风情的2015春夏系列。Boragno说，“在与设计师的互动交流中，我们积累了丰富的经验，也知道设计师的才华如何与材料特性相结合。”

作为带着时尚基因的意大利品牌，欧缔兰大力扶植年轻设计师，与全球著名的设计学院合作，像积累技术一样积累设计领域的资源，进而引领时尚。在米兰，欧缔兰有一座梦幻色彩的概念店，设计师们俨然将这里变成了一座艺术博物馆，“装饰帽”、以“时尚美食家”为主题设计的限量版手绘帆布、定制家俱、玩具、拼接连衣裙……处处可见小心机和意式幽默，脑洞大开。同样的一块材料加上丰富的艺术想像，效果居然如此奇幻。

2014年欧缔兰全球营业额较上一年增长12%，达到1.24亿欧元，时尚行业产值占到公司总营业额的13%，室内设计以及消费电子产品行业分占了公司总营业额的7%及6%，多领域发展已见雏形，下一个重点，Boragno会把宝押在消费电子领域。

赫尔曼·西蒙

与多元化发展不同的是，专注的弱势是市场规模小，但全球化是隐形冠军扩展市场的重要途径。这些企业全球化的特点是，带着专有知识与终端客户直接合作，而非假人之手。

王高

企业若想形成有优势的产品和服务，前期 全球化之路的好处是通过规模经济摊低沉没成本，降低单位生产成本，提高盈利。

欧缔兰展示的是典型的西方隐形冠军的全球化路径。这些西方公司的全球化路径前后经历了寻找产品制造基地到市场拓展两个阶段，目标是把这些年积攒下来的竞争力、产品和服务放到像中国这样的发展中国家，自然而然地扩大客户规模，提高盈利。

中国企业全球化走的却是另外一条路径。尽管2014年中国成为净资本输出国，社科院国际经济研究所研究发现，中国70%的资金是为了获得产品制造的能力，即价值创造能力，只有30%的资金用于拓展市场。目前中国企业海外收购或是战略合作之后，获得的是技术、品牌、管理经验、人才以及原材料，这些是形成企业价值创造能力的基础。中国企业一旦获得这些能力后，首先想到的是应用在中国市场。这是大多数中国企业全球化的动机和主要路径。

中国企业最大的短板是没有做研发，而当市场全面开放之后，一方面是消费者强大的购买力，另一方面是中国企业的产品缺乏竞争力。以往拥有的价格优势也因跨国公司向下延伸的价格策略而吞没殆尽。这时中国企业面临的选择是，或者独立提升自己的竞争力，或是从别的地方寻找已经存在的价值创造能力进行对接，但创新和学习非朝夕之事。

（文章来源：《商学院》杂志）