上个世纪九十年代，标杆学习成为国内企业所关注的一个焦点。但是当标杆学习盛行一段时间后，一些企业开始有了困惑，“我们不停地学习优秀企业的先进做法，管理水平和运营效率也在不断提升，为什么我们的效益总不见好转，甚至更差，而且除了价格战外，我们似乎没有其他的选择”。绝大多数国内企业始终不能对这一“谜题”做出正确的回答。

理论界一般将标杆学习概括为：持续寻找和研究同行业或跨行业一流企业的最佳实践，以其为基准，对本企业进行比较、分析和判断，使自身不断得到改进，从而赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。但目前国内对标杆学习的讨论却存在一个致命的缺陷：讨论的起点始终放在学习上。这就好比是学生，所有科目的教师们不断的告诫他各自科目的重要性，应该采用什么学习方法等等。最终，学生被弄得一塌糊涂。为什么？原因就在于学习之前，学生没有明确未来要做什么，应该学什么，什么是学习的重点等一系列关键问题。遗憾的是，这一问题一直没有引起国内的注意，导致国内企业在开展标杆学习时，遇到了一系列的问题。

针对国内对标杆学习讨论的缺陷，结合标杆学习的基本思想，作者构建了一个比较完整的企业标杆学习模型。

最近几年来，国内企业的竞争环境发生了一系列的深刻变化，企业间的竞争日益激烈，价格战成为竞争的主题。国内企业在价格上打的你死我活，元气大伤。对于这一现象，许多人做出了解释，其观点不外乎需求不足，供给相对过剩，企业不得不打价格战；国内企业竞争观念落后，看不到竞争的多层次性等。这一现象的出现是否还有别的原因呢？

作者认为，国内大打价格战是一个不可避免的结局，其根本原因在于国内企业正在走入一个标杆学习的陷阱。目前国内对标杆学习的讨论存在一个致命的缺陷：讨论的起点始终是放在学习上。但从图中可以看出，标杆学习的起点不应仅仅是学习，而应该对企业愿景、竞争战略和价值定位形成一个非常清晰的认识。这一认识将限定企业未来要做什么，不做什么；应该学习什么，不应该学习什么；什么是学习的重点等一系列关键问题。主流观点主要以施乐对佳能、NEC的反攻为例证，但作者仍以这一案例提出反问：如果复印机行业内的企业都这么做，结局会是什么？深谙战略理念的人在做出思考之后，就会发现，最终结局就是目前国内的价格战。

企业首先应当区别两个概念：“竞争”与“战略”。竞争与战略是既相互联系、又相互区别的两个名词。竞争一词最早来源于生物进化，而战略来源于有意识的竞争。竞争本身可分为“同质竞争”和“异质竞争”两种形态，战略的意识性针对的正是后一种竞争形态。企业如果将标杆学习的起点放在学习上，并效仿施乐的做法，我们就会发现，企业和其竞争对手实质上在做着同样的事情，企业间竞争的焦点集中在运营效率上，即企业和竞争对手做着同样的事情，但是企业设法做得比竞争对手更好。过分的追求运营效益最终会形成“竞争趋同”。当企业都朝同样的方向竞争，最后大家提供的产品都没有什么差别，消费者只能被迫从价格上做出选择，价格竞争也就不可避免。战略是指企业经由“设限”和“价值活动整合”来获取竞争对手难以模仿的竞争力，企业和竞争对手朝着不同的方向竞争。因此，企业自然就可以避免你死我活的价格战，并获取可观的收益。

因此，国内企业必须要以正确的态度来对待标杆学习，标杆学习绝不是为了学习而学习，而是要为战略提供支持的。判断企业应不应该学、应该学习什么的惟一标准是企业的愿景、竞争战略和价值定位，而不是仅仅因为其他企业在某一方面做的非常优秀。

美国大陆航空公司就曾为此付出了很大的代价。西南航空原本是一家小公司，针对商业旅客、家庭与学生，在美国中等城市与各大城市的次要机场之间提供短程、廉价的点对点空运服务。刻意回避大机场，不飞长程，不提供订票、餐点、指定座位或者头等舱服务，全部采用波音737飞机。密集的班次与低票价吸引了比较注重价格、原本应该做巴士或开车的顾客，以及比较注重方便、那些原本应搭乘提供全套服务班机的顾客。原本提供全面服务的美国大陆航空看到西南航空的优异成绩后，也决定仿效其做法，推出若干定点直飞航线，模仿西南航空大部分的做法，但受限于原本主要提供的全面服务，还是维持了通过旅行社订票、行李托运、指定座位等方式，飞机的机型也采用混合式。结果，机场塞机，行李转运拖延起飞，乘客抱怨误点或班次取消，同时旅行社佣金使得价格无法大幅下滑。而当它试图压低佣金时，又得罪了旅行社。结果，大陆航空赔了千万美元资金，最高主管也被迫下台。

综上所述，国内对标杆学习讨论的缺陷正在将国内企业引入一个陷阱，这也是导致价格战最终发生的重要原因之一。企业如果忽视了标杆学习模型的前半部分，盲目的展开标杆学习，就会不知不觉的和竞争对手走向趋同。

（文章来源：商学院杂志）