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伊梅尔特管理通用电气的 16 年 , 他用了四个字来形容:“如坐针毡”。
文|钱丽娜
ID|BMR2004
杰夫·伊梅尔特是通用电气公司第9任董事长兼首席执行官。他1982年加入通用电气,先后在通用电气的塑料、家电和医疗部门担任一系列重要职务,领导这些部门的全球业务。2001年9月7日出任CEO,2017年退休。担任CEO的16年间,多次获评《巴伦周刊》“全球最佳CEO”、《福布斯》“全球最具影响力CEO”。
通用电气由发明家爱迪生创立于1892年。在伊梅尔特执掌通用电气期间,通用电气公司曾获《财富》杂志“全美最受推崇的公司”,《巴伦周刊》和《金融时报》联合评选的“全球最受尊敬的公司”。在奥巴马总统执政期间,伊梅尔特出任总统就业与竞争力委员会主席。他也是美国艺术与科学院的院士,纽约联邦储备银行董事会的成员,斯坦福大学商学院的讲师。
近日,中经传媒智库携手机械工业出版社邀请到通用电气(GE)前董事长兼首席执行官杰夫·伊梅尔特与资深人文商业观察家秦朔联袂奉献了一场重磅分享,与企业管理者探索逆境中的企业家精神与领导智慧。在《如坐针毡:我与通用电气的风雨16年》一书中,伊梅尔特以罕见的勇气讲述了担任CEO过程中的挑战、矛盾、困难、教训,包括别人对他的一些批评。
01
在最黑暗的时刻,也要做长远的规划
2001年,伊梅尔特就任通用电气董事长兼首席执行官的第四天,就发生了美国“9·11”事件。9月10日的白天,他还对员工发表了一个信心满满的演讲。这似乎是一个“兆头”,在他16年的任职期间,还经历了2008年的次贷危机、剥离通用电气金融公司以及福岛核电站爆炸等重要事件。
一系列的挑战发生得非常突然,无法预测。应对和驾驭不确定性已经成为他生活的常态。伊梅尔特曾坦承表示,“作为一个领导者是非常孤独的,在面对风险和挑战时,有时也是非常无力的。”
伊梅尔特认为,每一个危机都是独特的,没有人能够做好准备。
令他印象最为深刻的就是2008年的次贷危机。2008年和2009年,如果身处金融业,特别是美国的金融业,整个银行体系几乎陷于崩溃,那是前所未有的巨大危机,非常的动荡。在面临巨大的不确定性时,人们都感到非常恐惧。
伊梅尔特每天都在加班,身心压力巨大。幸好他的周围聚集了一群优秀的同事,他们经常碰面做一些场景模拟,并不只是去做计划,因为事情发展的速度太快,计划来不及做。比如,他们会模拟一些场景,如果A发生了公司做什么,如果B发生了公司做什么,每天、每周、每月都根据实际发生的情况来做调整。他们不断地搜集信息,做调整、做决定,然后改变决定,重新收集信息,反复循环。这样的工作节奏维持了差不多18个月。
任何公司遭遇这样一个周期,每天都会置身于批评之中,每天都要去重新审视形势。伊梅尔特说:“CEO要理解每一个决定都可能招致批评,但是你还是要承担起这个责任。”
那段时期,他了解到作为一个领导者,要去接受、直面恐惧,不能因为受这些批评的影响,而不敢做决策。与此同时,领导也要对错误的决定负责。
面向未来,公司管理层决定逆周期而行,向高科技的工业技术领域增加投资,从2008年到2010年的三年间,通用电气研发出了更好的医疗及工业领域的产品。“即便是在最黑暗的时刻,也要做长远的规划。作为商业领导者,体力上面临的压力是非常大的,要确保自己身心健康才能够有充足的精力去熬过这些艰难的时刻。”伊梅尔特曾坦言。
朋友和家人是他的减压阀。在异常困难的时期,妻女给了他很大的支持,他也会打电话给朋友,告诉他们发生了什么事。在金融危机时期,谷歌CFO鲁斯·波拉特(RuthPorat)当时还在摩根士丹利工作,伊梅尔特每天都会跟他聊天,释放身心压力。
伊梅尔特在当时要做很多艰难的决定,特别是对一些重组工作。“重要的是,你要理解作为一个领导者要解决问题,需要让团队有动力,有凝聚力,从而全情投入工作,因为他们是帮你解决问题的,所以人才永远是最重要的。”
通用电气要让员工知道,不管有没有困难,公司都非常重视人才。要建立起这种信任关系,无论是好消息还是坏消息,而且要非常好地帮助员工规划未来。伊梅尔特分享了他的一个做法:当你进入会议室准备宣布裁员20%时,如果只说要裁员20%,那余下的80%也会想离开公司。合格的管理者应该怎么说呢?要去解释当下为什么要这样做,一年之后公司会怎样做,两年之后公司又会变成什么样,这些岗位和职位未来是怎样安排的。伊梅尔特说:“虽然你是在传达一个坏消息,短期来说这确实也是一个坏消息,但是留下的这些人他们需要留下的理由。所以一定要尊重你的员工,频繁地沟通,给到他们一个比较美好的前景。不要让财务或者是HR领导去负这个责任,最起码员工有权利去了解公司决定背后的原因。”
在充满不确定性的世界中,伊梅尔特更加谨慎行事,财务上确保公司有充足的现金流,公司文化上,建立一个开放的环境,人们可以分享彼此的想法,共同应对公司所经历的挑战。伊梅尔特说:“如果你公司的现金流足够好,文化足够好,那就可以应对所有的危机,这在很多企业身上都得到了验证。”
经过危机的历练,伊梅尔特对领导者的责任,对用人、对决策有了别样的认知。
他认为,好领导需要有勇气,要在困难中消除恐惧。而勇气往往表现在信息匮乏时还要做决策。“有些时候人们总说要收集足够的信息才去做决定,但是想一下,新冠肺炎疫情刚开始时,金融危机刚开始时,哪来这么多充足的信息,但你必须去做决定!”伊梅尔特提示,在做决定时,需要放慢脚步去聚焦,不能够三心二意做太多事情,要保持谨慎,但也要勇于做出决定。
在用人上,领导要学会识人,找到那些能够帮助你解决问题的人。“每个公司都有不同的员工,有些?人是政客,有些人互相指责推诿,但是作为领导人,我们需要的是周围可以解决问题的人。”
02
危机是重组公司的机会
伊梅尔特上任时,通用电气已经非常成功了,但是人们不知道为什么它会成功,他们并不是完全地懂通用电气。
世界一直在变化。上世纪80年代以及90年代经济是由金融服务来主导的,但是20世纪和21世纪的形势,则完全不同。
尽管通用电气过去所做的事情没有什么“错”,但是未来需要有不同的战略,这是一个很大的挑战。当伊梅尔特接管通用电气之后,他希望公司能够注重于技术的升级,让公司更加全球化,更加强调改进与客户的关系。也因此,在伊梅尔特16年CEO的任职中,他每天都是以此为目标,通过改变通用电气的文化和战略,让通用电气在21世纪更加具有“相关性”,并能适应时代的需求。
当伊梅尔特成为CEO时,他清楚地看到,通用电气的金融业务占比太大,至少已经有十年时间,公司一直靠通用电气金融服务公司来推动整个集团的发展,但几乎没有人意识到公司对工业业务的投资是多么地匮乏。于是他非常积极地去持续建设工业业务,对工业投资的组合进行再投资,改进技术,拓展全球足迹,让它比金融业务超前发展一步。
当时他觉得还有很多时间去做这件事,但是2008年金融危机的发生,完全颠覆了整个金融服务业。事后,伊梅尔特学到两个教训:第一个教训,危?机是重组公司的机会,应该好好地利用这个机会;第二个教训,对商业领导人来说,要通过对时机和风险的评估来确定决策的难易程度。事实证明,由于通用电气金融业务占比太大,等到金融危机发生时再决策就太迟了。
“我想这一作法对于今天中国的企业家也是特别有意义的,思考一下,我们的辉煌究竟是靠什么支撑起来的?如果更多地是靠金融、靠财务运作,而没有对长期的技术特别是工业方面的技术进行投资,那辉煌将是很难持续的。一旦外部环境出现问题,你就没有办法再去维持。”
伊梅尔特始终关注中国市场的发展。刚担任CEO时,通用电气在中国的业务少于5亿美元,在他任职的16年里,中国员工壮大到2万多人,业务收入超过10亿美元。“改变有多么重要!中国经济在过去30~40年非常成功,但是未来呢?2030年中国经济将面临不同的情境,机遇也会不一样。”
03
人生必须做到的三件事
通用电气作为上市公司,CEO需要持续地关注公司股价和市值。伊梅尔特承认,这个过程极为煎熬,特别是通用电气市盈率从50倍降到15倍时,他要承受来自华尔街、公司董事会以及投资人的挑战。在巨大的挑战面前,他有三件事必须做到。
第一件事,必须兑现承诺,并坚决地执行。
第二件事,必须聆听。伊梅尔特说:“你不需要聆听每个人的意见,但是你需要知道一些人的意见,比如说通用电气是不是真的需要继续进行它在媒体方面的业务;你需要知道你的投资者以及你的高管他们的想法,同时你还必须要非常地开放和坦诚。”
第三件事,必须要有韧性。“想成为一个商业领导者,你必须知道大家会揣测你,会给你提出很多问题,如果你没有韧性将无法成功。”
伊梅尔特目前正在斯坦福商学院授课,他同样告诉学生职业生涯必做的三件事。
第一件事,学习的速度。如果你对世界非常好奇,如果一直在改善自己,那你肯定会成功。
第二件事,愿意付出多少。你是不是能给予他人信心,是不是能够指明方向,是不是能够建设一个团队。
第三件事,能够做出多少牺牲。当每天有人指着你的鼻子批评你时,你是否还能继续?
伊梅尔特简单总结说:“所以你必须学习、必须付出、必须要做出牺牲。如果你能做到这三件事,肯定会成功。大多数人不能继续是因为他们没办法做出牺牲,没办法接受别人的指责。”
(本文来自《商学院》杂志2023年1月刊)
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