伊梅尔特管理通用电气的 16 年 , 他用了四个字来形容：“如坐针毡”。

杰夫·伊梅尔特是通用电气公司第9任董事长兼首席执行官。他1982年加入通用电气，先后在通用电气的塑料、家电和医疗部门担任一系列重要职务，领导这些部门的全球业务。2001年9月7日出任CEO，2017年退休。担任CEO的16年间，多次获评《巴伦周刊》“全球最佳CEO”、《福布斯》“全球最具影响力CEO”。

通用电气由发明家爱迪生创立于1892年。在伊梅尔特执掌通用电气期间，通用电气公司曾获《财富》杂志“全美最受推崇的公司”，《巴伦周刊》和《金融时报》联合评选的“全球最受尊敬的公司”。在奥巴马总统执政期间，伊梅尔特出任总统就业与竞争力委员会主席。他也是美国艺术与科学院的院士，纽约联邦储备银行董事会的成员，斯坦福大学商学院的讲师。

近日，中经传媒智库携手机械工业出版社邀请到通用电气（GE）前董事长兼首席执行官杰夫·伊梅尔特与资深人文商业观察家秦朔联袂奉献了一场重磅分享，与企业管理者探索逆境中的企业家精神与领导智慧。在《如坐针毡:我与通用电气的风雨16年》一书中，伊梅尔特以罕见的勇气讲述了担任CEO过程中的挑战、矛盾、困难、教训，包括别人对他的一些批评。

2001年，伊梅尔特就任通用电气董事长兼首席执行官的第四天，就发生了美国“9·11”事件。9月10日的白天，他还对员工发表了一个信心满满的演讲。这似乎是一个“兆头”，在他16年的任职期间，还经历了2008年的次贷危机、剥离通用电气金融公司以及福岛核电站爆炸等重要事件。

一系列的挑战发生得非常突然，无法预测。应对和驾驭不确定性已经成为他生活的常态。伊梅尔特曾坦承表示，“作为一个领导者是非常孤独的，在面对风险和挑战时，有时也是非常无力的。”

伊梅尔特认为，每一个危机都是独特的，没有人能够做好准备。

令他印象最为深刻的就是2008年的次贷危机。2008年和2009年，如果身处金融业，特别是美国的金融业，整个银行体系几乎陷于崩溃，那是前所未有的巨大危机，非常的动荡。在面临巨大的不确定性时，人们都感到非常恐惧。

伊梅尔特每天都在加班，身心压力巨大。幸好他的周围聚集了一群优秀的同事，他们经常碰面做一些场景模拟，并不只是去做计划，因为事情发展的速度太快，计划来不及做。比如，他们会模拟一些场景，如果A发生了公司做什么，如果B发生了公司做什么，每天、每周、每月都根据实际发生的情况来做调整。他们不断地搜集信息，做调整、做决定，然后改变决定，重新收集信息，反复循环。这样的工作节奏维持了差不多18个月。

任何公司遭遇这样一个周期，每天都会置身于批评之中，每天都要去重新审视形势。伊梅尔特说：“CEO要理解每一个决定都可能招致批评，但是你还是要承担起这个责任。”

那段时期，他了解到作为一个领导者，要去接受、直面恐惧，不能因为受这些批评的影响，而不敢做决策。与此同时，领导也要对错误的决定负责。

面向未来，公司管理层决定逆周期而行，向高科技的工业技术领域增加投资，从2008年到2010年的三年间，通用电气研发出了更好的医疗及工业领域的产品。“即便是在最黑暗的时刻，也要做长远的规划。作为商业领导者，体力上面临的压力是非常大的，要确保自己身心健康才能够有充足的精力去熬过这些艰难的时刻。”伊梅尔特曾坦言。

朋友和家人是他的减压阀。在异常困难的时期，妻女给了他很大的支持，他也会打电话给朋友，告诉他们发生了什么事。在金融危机时期，谷歌CFO鲁斯·波拉特（RuthPorat）当时还在摩根士丹利工作，伊梅尔特每天都会跟他聊天，释放身心压力。

伊梅尔特在当时要做很多艰难的决定，特别是对一些重组工作。“重要的是，你要理解作为一个领导者要解决问题，需要让团队有动力，有凝聚力，从而全情投入工作，因为他们是帮你解决问题的，所以人才永远是最重要的。”

通用电气要让员工知道，不管有没有困难，公司都非常重视人才。要建立起这种信任关系，无论是好消息还是坏消息，而且要非常好地帮助员工规划未来。伊梅尔特分享了他的一个做法：当你进入会议室准备宣布裁员20%时，如果只说要裁员20%，那余下的80%也会想离开公司。合格的管理者应该怎么说呢？要去解释当下为什么要这样做，一年之后公司会怎样做，两年之后公司又会变成什么样，这些岗位和职位未来是怎样安排的。伊梅尔特说：“虽然你是在传达一个坏消息，短期来说这确实也是一个坏消息，但是留下的这些人他们需要留下的理由。所以一定要尊重你的员工，频繁地沟通，给到他们一个比较美好的前景。不要让财务或者是HR领导去负这个责任，最起码员工有权利去了解公司决定背后的原因。”

在充满不确定性的世界中，伊梅尔特更加谨慎行事，财务上确保公司有充足的现金流，公司文化上，建立一个开放的环境，人们可以分享彼此的想法，共同应对公司所经历的挑战。伊梅尔特说：“如果你公司的现金流足够好，文化足够好，那就可以应对所有的危机，这在很多企业身上都得到了验证。”

经过危机的历练，伊梅尔特对领导者的责任，对用人、对决策有了别样的认知。

他认为，好领导需要有勇气，要在困难中消除恐惧。而勇气往往表现在信息匮乏时还要做决策。“有些时候人们总说要收集足够的信息才去做决定，但是想一下，新冠肺炎疫情刚开始时，金融危机刚开始时，哪来这么多充足的信息，但你必须去做决定！”伊梅尔特提示，在做决定时，需要放慢脚步去聚焦，不能够三心二意做太多事情，要保持谨慎，但也要勇于做出决定。

在用人上，领导要学会识人，找到那些能够帮助你解决问题的人。“每个公司都有不同的员工，有些?人是政客，有些人互相指责推诿，但是作为领导人，我们需要的是周围可以解决问题的人。”

伊梅尔特上任时，通用电气已经非常成功了，但是人们不知道为什么它会成功，他们并不是完全地懂通用电气。

世界一直在变化。上世纪80年代以及90年代经济是由金融服务来主导的，但是20世纪和21世纪的形势，则完全不同。

尽管通用电气过去所做的事情没有什么“错”，但是未来需要有不同的战略，这是一个很大的挑战。当伊梅尔特接管通用电气之后，他希望公司能够注重于技术的升级，让公司更加全球化，更加强调改进与客户的关系。也因此，在伊梅尔特16年CEO的任职中，他每天都是以此为目标，通过改变通用电气的文化和战略，让通用电气在21世纪更加具有“相关性”，并能适应时代的需求。

当伊梅尔特成为CEO时，他清楚地看到，通用电气的金融业务占比太大，至少已经有十年时间，公司一直靠通用电气金融服务公司来推动整个集团的发展，但几乎没有人意识到公司对工业业务的投资是多么地匮乏。于是他非常积极地去持续建设工业业务，对工业投资的组合进行再投资，改进技术，拓展全球足迹,让它比金融业务超前发展一步。

当时他觉得还有很多时间去做这件事，但是2008年金融危机的发生，完全颠覆了整个金融服务业。事后，伊梅尔特学到两个教训：第一个教训，危?机是重组公司的机会，应该好好地利用这个机会；第二个教训，对商业领导人来说，要通过对时机和风险的评估来确定决策的难易程度。事实证明，由于通用电气金融业务占比太大，等到金融危机发生时再决策就太迟了。

“我想这一作法对于今天中国的企业家也是特别有意义的，思考一下，我们的辉煌究竟是靠什么支撑起来的？如果更多地是靠金融、靠财务运作，而没有对长期的技术特别是工业方面的技术进行投资，那辉煌将是很难持续的。一旦外部环境出现问题，你就没有办法再去维持。”

伊梅尔特始终关注中国市场的发展。刚担任CEO时，通用电气在中国的业务少于5亿美元，在他任职的16年里，中国员工壮大到2万多人，业务收入超过10亿美元。“改变有多么重要！中国经济在过去30~40年非常成功，但是未来呢？2030年中国经济将面临不同的情境，机遇也会不一样。”

通用电气作为上市公司，CEO需要持续地关注公司股价和市值。伊梅尔特承认，这个过程极为煎熬，特别是通用电气市盈率从50倍降到15倍时，他要承受来自华尔街、公司董事会以及投资人的挑战。在巨大的挑战面前，他有三件事必须做到。

第一件事，必须兑现承诺，并坚决地执行。

第二件事，必须聆听。伊梅尔特说：“你不需要聆听每个人的意见，但是你需要知道一些人的意见，比如说通用电气是不是真的需要继续进行它在媒体方面的业务；你需要知道你的投资者以及你的高管他们的想法，同时你还必须要非常地开放和坦诚。”

第三件事，必须要有韧性。“想成为一个商业领导者，你必须知道大家会揣测你，会给你提出很多问题，如果你没有韧性将无法成功。”

伊梅尔特目前正在斯坦福商学院授课，他同样告诉学生职业生涯必做的三件事。

第一件事，学习的速度。如果你对世界非常好奇，如果一直在改善自己，那你肯定会成功。

第二件事，愿意付出多少。你是不是能给予他人信心，是不是能够指明方向，是不是能够建设一个团队。

第三件事，能够做出多少牺牲。当每天有人指着你的鼻子批评你时，你是否还能继续？

伊梅尔特简单总结说：“所以你必须学习、必须付出、必须要做出牺牲。如果你能做到这三件事，肯定会成功。大多数人不能继续是因为他们没办法做出牺牲，没办法接受别人的指责。”

（本文来自《商学院》杂志2023年1月刊）