文｜哀佳 石丹

ID | BMR2004

2024年是中集集团关键的一年。

作为与宏观经济、国际贸易联系最密切的集装箱制造业，中集集团的盈利情况受到全球经济增长、国际贸易水平、航运市场供需等多重因素影响。近几年的业绩报告显示，中集集团2022年全年营收约1415亿元，净利润达46亿元，相较2021年的历史高位开始出现明显回落。2023年第三季度业绩报告显示，2023年前三季度，中集集团实现营业收入951.24亿元，营业利润25.4亿元，相比2022年同期继续下滑了63%。

由于全球经济局势对集运运量造成的影响，进而影响集装箱需求带动产量变化。40多年来，中集集团的业务都表现出了明显的周期性下滑与反弹，2024年，它能否再次触底反弹备受关注。

中集集团是深圳蛇口工业区招商引资大背景下首批成立的第三家中外合资企业，在改革开放的浪潮中，另外两家分别是当时的中宏制氧厂（中港合资）以及中瑞机械工程公司（中欧合资）。如今，另外两家公司早已逐渐淡出人们的视线，而中集集团历经40多年风雨，依然矗立在时代的前沿。

如今，中集集团的业务领域不仅有集装箱业务，也有“非箱业务”，如道路运输车辆等，从能源、化工及液态食品装备到海洋工程装备、空港装备，中集集团在各个领域都展现出了强大的制造与服务能力。同时，中集集团还拓展了物流服务、建筑业务和金融等业务，形成了以物流及能源行业为核心的关键装备及解决方案的产业集群。

在40多年的发展中，金融危机、欧债危机等大事件一次又一次给中集集团带来冲击，中集集团何以能够应对这些风险成为时代的见证者？

在中集集团布局的众多业务中，集装箱业务或许是最能代表其40多年发展历程的核心样本。

1977年5月，距离蛇口9000公里外的丹麦哥本哈根，一支来自中国的考察团正走访瑞典、芬兰、丹麦、挪威北欧四国，队伍中除了时任交通部外事局副局长袁庚，还有4位交通工程领域的专家。他们此行希望通过一系列的考察，为中国寻找未来发展的出路。

考察团目睹了波罗的海沿岸繁忙港口的船来船往，被深深震撼。一个体型巨大、仅需几个工人就能完成装卸的钢制长方形货箱成为他们关注的焦点。经过四处询问他们才确定，这种英文名为Container的箱子，中文译为“集装箱”。

一个月后，当时已经调任香港招商局常务副董事长的袁庚被请进中南海，对他参与起草的关于香港招商局在广东宝安建立工业区的报告做详细说明。在这份报告中，袁庚拟定了5座工厂的开设计划，其中创建集装箱厂的计划位列第一。

1980年，招商局和由丹麦宝龙洋行与美国海洋集装箱公司组成的中国集装箱财团公司签订了合资经营集装箱厂协议，注册资本300万美元，袁庚亲自担任董事长，产址选在了改革开放“第一炮”的蛇口。

两年之后，工厂正式落成，设备由宝龙洋行负责引进，厂房由西方设计师设计，主要管理团队由外方人员组成。在袁庚以及刚从华南工学院毕业的应届生麦伯良等人带领工人日以继夜的努力下，中集集团首台20英尺干货集装箱于深圳蛇口的集装箱工厂正式下线。

然而，就在中集集团正式投产后不久，便遭遇世界性航运衰退，集装箱订单锐减，中集集团陷入亏损。与此同时，先行一步的韩国依托制造业优势，已然成长为集装箱行业新的领军国家。期待中的订单没有如期而至，许诺的优厚待遇随之落空，中集集团员工失落的情绪开始在空气中蔓延。

事实上，后来的经验也一再证明，集装箱航运行业是一个典型的周期性行业，40多年来，中集集团的业务表现呈现出了明显的周期性波动。比如，在2008年金融危机的冲击下，中集集团遭遇了集装箱业务连续15个月零订单的至暗时刻。到了2012年，刚刚经历了恢复性增长的中集集团，又持续受到经济危机和欧债危机的影响。这也让中集历史上第一次应对“至暗时刻”的经验异常宝贵。

当时的中集，除了要面对外部环境的影响，公司内部的文化冲突也日益激化。丹麦的管理模式在中集集团遭遇“水土不服”，1982年，集装箱投产后连年亏损，勉强维持了四年之后彻底陷入濒临倒闭的困境。

1986年，中集集团董事会决定进行“内部清盘”，保留管理层和技术骨干，停产集装箱业务，转产钢结构加工。丹麦宝隆洋行退出公司经营管理，转由招商局负责经营管理。时任公司副总经理李启元、生产技术部经理麦伯良等骨干主动向董事会请缨：希望保留公司，自主经营。随后，外方退出管理层，中方接手管理，精简了八成员工，中集集团从拥有300名员工，到只剩下59人，没有任何业务，一切从零开始。

中集集团自成立以来曾多次面临危机，最终都转危为安，甚至危中寻机，取得了更大的发展，显示出了强大的韧性，这得益于最初的拼搏精神一直影响着一代又一代的中集集团人。

对于裁员，如今这个时代早已司空见惯，但是在1986年，从300多人裁员到59人，对于中集集团来讲，是一次生与死的严峻考验。

据当时中集集团副总经理李启元回忆，为了拿到更多订单，他孤身一人从罗湖口岸到了香港，靠一本香港的电话簿、几个馒头、一点榨菜、一壶凉开水和一份决心和勇气，抱着不仅是干好集装箱业务，只要能干跟钢铁有关的事情的决心，敲开一家家和中集集团业务相关的公司大门，也正是那时，为中集集团后面的多元化基因埋下了种子。

终于，中集集团在香港接到了一份470万港元的加工订单，为客户加工用集装箱改房子的产品，正是凭借这一订单，公司得以起死回生，并于1987年实现了历史上第一次盈利。周期轮转，这一年，国际集装箱市场也逐渐开始复苏，且中国远洋海运集团入股中集集团，使其迅速恢复了集装箱的主业。

借助大势，中集集团开始进军国际市场，并成功获得国际市场的认可，陆续与英国GEM、美国TRITON、日本邮船、法国达飞、丹麦马士基等船运公司达成合作，通过每一笔订单的按时交付，逐渐在国际市场上建立起了品牌声誉。自此，中集集团制造的集装箱开始频繁地出现在远洋货轮上，合作版图从一个公司扩展到整个行业，从一个国家扩展到大半个世界。

2002年，中集集团总经理麦伯良参加央视《对话》栏目时曾作出了一个承诺，“给我15年，我会还你一个世界级企业。”同年4月16日，中集集团在深圳蛇口举办“中集集团半挂车/厢车半挂车产品发布会”，宣布正式进入道路运输车辆业务领域。

中集集团原副总裁吴发沛表示，车辆业务和集装箱业务的客户是高度重合的，凭借公司集装箱的基础优势，开展车辆的延伸业务是顺理成章。2023年，中集集团拿下了这项业务的第一个订单，客户是全球最大的集装箱运输公司马士基集团。

不仅如此，从2002年正式布局道路运输车辆业务开始，中集集团通过收购兼并和投资新建等扩张手段，先后并购了扬州通华、美国Hpa Monon、济南考格尔、驻马店华骏、张家港圣达因、洛阳凌宇、芜湖瑞江等业内知名企业，建立起服务于全球主流市场的二十多个生产基地。

中集集团从2002年正式投产道路车辆业务，在2008年全球金融危机时期，其道路运输车辆业务超越了集装箱业务，成为了中集集团发展的新支柱。

梳理中集集团40多年的发展历程可以看到，中集集团的多元化业务主要基于集装箱业务形成的核心竞争优势进行延伸。经过多年的发展，中集集团的业务版图已经从集装箱拓展至道路运输车辆、能化及食品装备、空港及自动化物流装备、海工装备、中小循环载具、消防救援装备、物流服务等业务，把“一切”装进集装箱，围绕集装箱做“所有”的延伸，成为中集集团多元化的核心指导思想。

如果说多元化的业务布局为中集集团这把“弓”提供了足够的“箭”，那么中集集团对于全球资源的整合，则让这把“弓”发挥出了最大的威力。

对于中集集团的全球化之路，麦伯良在2021年9月22日“中集集团日”39周年会议上，从战略的角度把它分为了三个阶段：百亿规模之后要快；快到一定程度后要稳；追求高质量增长要看远。

中集集团曾被业内人士称之为“中国式全球并购样板”，其70多项并购中，有近一半发生在海外。与部分企业扩大投资、海外投资建厂相比，中集集团更加热衷于实施海外并购。

吴发沛介绍，中集集团的并购历史大致可以分为四个阶段：第一阶段（1993—2002年），中集集团以集装箱业务的国内并购为主；第二阶段（2003—2007年），中集集团进行连续的、多领域的跨国并购，由此进入车辆和能源化工业务并拓展相关市场，形成了全球业务布局；第三阶段（2008—2011年），中集集团展开对德国企业系列并购，进一步巩固已有的优势；同时，通过并购开拓了海工和模块化建筑等新的业务领域；第四阶段（2012年至今），中集集团通过并购全面推进空港业务，以及多领域多区域的跨国并购。

此外，面对新材料、人工智能等领域的科技进步，以及新的商业模式风起云涌，再结合中集集团产业分布广的情况，中集集团还在内部提出了“双创计划”。

通过“双创计划”可以吸引想成就一番事业的年轻人到中集集团这个平台。同时，通过“双创企业”，中集集团掌握了行业的全球发展趋势，做得好的双创企业也会有机会变成中集集团下的一个业务板块。

麦伯良曾说：“中集集团能做到十几个世界第一，我认为其中一条经验就是战略明确后，团队稳定，大家用心做事，而且中集集团的问责机制也是越来越完善，我自己就认罚过300万元，有问题也会不断完善总结。”

中集集团从当初的59个人，发展到如今在全世界范围内已经拥有了上万名员工，面临着人、组织和管理架构等诸多问题和挑战。

2008年1月在集团工作会上，“构建具有中集集团特色的管理模式”的构想正式提出。用麦伯良的原话就是：“面对世界级企业的目标，我们必须构建自己的管理系统，这不仅对中集集团意义重大，甚至对整个国家、民族的制造业都是一个功德无量的事情。”

后来，时任副总裁的吴发沛和企管部总经理王建中一起为这个模式命名为中集集团ONE模式，ONE就是Optimization Never Ending，寓意“争做世界冠军NO.1”与“持续改善、永无止境”。该模式目的在于建立一套先进、科学、统一的管理模式，支撑大步向前的集团化运营和发展。吴发沛认为，健康的组织应该能够帮助每一位成员像上瘾一样地持续、主动地改善。只有构建持续改善和创新机制，才能在VUCA时代保持组织不断进化的能力。

2009年，中集集团通过“升级行动”进行了自我革新。在组织内部提出“领导力发展A计划”，麦伯良以身作则，亲力亲为实实在在培养板块领导人。计划推行之初，选中了5—6个人，麦伯良亲自担任导师，目标是希望每一个人都能独自扛起一个板块“大旗”。此外，中集集团还专门成立了中集集团学院，希望搭建一个组织学习平台，共推组织学习，助力中集集团成长。

组织需要发展，需要保持活力，本质上是人的问题。

吴发沛表示，对于中集集团来讲，把握时代的机会、坚定的战略承诺、高水平的学习能力、深思熟虑与涌现结合的决策模式，是解释中集集团何以能够突破传统逻辑实现持续发展的内在机制。它们与核心竞争力在时间上、空间上、事件上形成了有效的补偿与替代关系。与此同时，这种关系的形成也取决于中集集团的企业家精神、企业文化以及组织内部的管理模式。