文｜朱耘

ID | BMR2004

“不同的行业、不同的发展阶段，特点完全不同。起初，中国企业出海是加工贸易，换取外汇，中国企业并没有过多地关注其他方面。现在，中国企业出海，时代要求我们不断地全球化，不仅要关注产品、品牌，也要关注ESG、全球人才培养等，同时还要面临各种风险。”这是2024年7月31日，中国经营报社、《商学院》杂志以及中经传媒智库联合举办的中企出海新竞争力系列闭门会之“全球本土化的创新与实践”上，与会专家们的共识。

中国现代国际关系研究院海洋战略研究所副所长杨霄、北京海华带路科技服务有限公司创始人孟忻博士、北京市君益诚律师事务所合规部主任王轩、剧头文化创始人唐朝、试玩互动创始人胡健、璞瑅社跨校EMBA校友联盟创始人曹征雁共同参与了本次闭门会的讨论。

中国有着博大、独特的文化，如今中国企业出海跨过了加工贸易出海、资本出海的阶段，进入到了产业链、文化软实力出海的新阶段。此时，无论是产品还是服务背后，往往有着深深的中国文化烙印。但很多海外用户并不了解这些。唐朝从事短剧出海的工作，他期待把更多优秀的中国传统文化带到全世界。

如今中国短剧的出海企业非常多，包括中文在线、风云互动等，均在海外取得了不错的成绩。然而，仅仅靠低成本制作的小而美作品难以在全球市场立足，因为这样的作品在制作水准上难以与国际优秀作品相媲美，只能吸引小部分观众，这样可能就像当下中国的短剧市场一样，热度过后逐渐下滑。

“什么样的作品才能持久呢？我认为关键在于优质内容的持续创新。”唐朝举了个例子，“浪姐”节目让越剧《梁祝》的主角陈丽君一下火出了圈，在做海外传播时，这部舞台剧被改编成短剧，比起长剧推广和让海外观众接受的门槛变低了。同时，借助多样化的手段宣传越剧的发源地，用信息流的方式精准触达那些对戏剧感兴趣的海外观众，吸引他们到浙江体验越剧文化的魅力，取得了不错的效果。

不仅如此，剧头文化还将全球优秀的影视人才带到海南，让他们深入了解中国，并用中国元素创作内容，再将这些作品和元素带到全世界。唐朝说，这样做的目的，一方面是将短剧这一完全由中国人创造的影视展现形式推广至全球，提升中国影视人才的水平；另一方面是吸引全球影视人才来海南，让海外人才更深层地理解中国文化。

王轩曾任我国驻瑞士和蒙古国外交官，他深刻地感受到，文化“软实力”对于企业出海有着巨大的帮助。以蒙古国为例，本世纪初，“韩流”文化席卷全球，蒙古国很多年轻人是在“韩流”文化广泛影响之下成长起来的，他们对韩国文化怀有天然的亲切感。在王轩看来，受此影响，使得韩国企业“出海”蒙古国变得更为容易，很多蒙古国人愿意到韩国企业去打工，这是“文化软实力先于硬实力输出的典型。”王轩说，“韩国‘软实力’的输出并不仅限于传统文化或具有明显标签性的东西，更在于其能够创造出具有普遍吸引力、能够引起共鸣的内容与产品，而这种普遍性和共性，正是韩国‘软实力’得以在全球范围内成功输出的关键。”

韩国“软实力”输出的是爱情以及时尚、漂亮、年轻且充满活力的元素。随着时间的推移，这些元素逐渐渗透进音乐创作中，无论是歌曲还是所承载的历史或是它的服饰风格，通过这些方式向世界展示了自身。

而曹征雁认为，冒险游戏《原神》是近年来中国文化传播最成功的案例之一，在游戏领域的销售额超过了日本企业。对此，曹征雁也曾思考过：传播中国文化的载体是什么？是不是应该让他们看京剧，深入体验中国文化的精髓。然而，现实是这种模式过于小众，甚至连很多中国人都不喜欢看，为什么要强求“老外”喜爱呢？传播中国文化可以从当下中国年轻人热爱的项目开始，比如扑克游戏、汉服Cosplay等。

当中国企业到海外设立分公司、聘用当地人员工作后，如何理解和尊重不同文化背景的人并一起工作，一直是个不小的难题。

早些年，中国的一些国央企在海外做工程，往往会外派一批国内的员工，管理方式也与国内相似。但是当这些企业需要招聘当地员工时，往往发现一些国家追求自由、强调个人主义的文化，会与中国企业原本的文化截然不同，甚至在国外会议中，领导讲话的方式都有所不同。

为此，很多出海企业的负责人纷纷认同要用好当地员工，他们是化解不同文化差异矛盾的“润滑剂”。王轩非常赞同海尔在海外市场的做法。海尔在欧洲收购了一些当地品牌，并持续使用这些品牌进行当地化运营，在国际化与本地化之间坚持长期主义。

孟忻认为，企业出海无论去哪里，做好在地化管理首先需要从“人性的角度出发”，不能过于功利或短视。“尊重马斯洛的需求层次理论，从生理、安全、社交、尊重和自我实现五个层次考虑问题，才能更加有效。”孟忻说，中国在现代化过程中，学习了美国、欧洲等国的经验，如今当中国企业走向海外，不妨看看当年这些外企在华是如何进行海外管理、实现文化融合的。彼时很多外资企业在华，非常注重为当地员工提供培训，满足他们成长的需要，并尊重他们人性中各个层次的需求。

试玩互动专注做出海数字营销和海外云计算服务，旨在帮助中国互联网企业在海外市场获客和实现增长，公司在全球服务了3000多家企业。胡健认为，企业出海首先要有好的产品。他指出，拼多多海外版TEMU在欧美市场深受消费者的喜爱，性价比高，其成功的背后是民营企业在发挥主导作用。通过找到差异化的需求并进行创新，无论是内容、模式还是运营上，都利用了中国供应链的优势，打造出了深受用户喜爱的产品。其次，企业出海的过程中，需要理解和尊重不同文化背景的人群，以便制定有效的管理策略。“如果第一件事做好了，第二件事相对来说会容易很多。”胡健认为，用好“第一代移民”群体是一个很好的突破口，因为他们可能很小就去了海外，没有丢失中国人勤奋、爱学习的品质，同时又长期在国外生活，对当地了解很深。

曹征雁分享了一则在管理方面没有做好本地化的案例，这是一家日本美妆品牌。该品牌在上海招聘了几位中国员工，但是没有给予他们足够的权限，很多决策都在日本总部进行。该品牌需要在中国创立一个中文名，本地员工根据市场的特点，为品牌取了个中文名，其中有个“娜”字。然而，日本企业认为不妥，改为了“丽”，一字之差，让该品牌在中国市场失去了很多粉丝，这就引发了一个思考：若企业在海外设立分公司，而所雇佣的当地高管没有本地独立决策权，意味着海外分公司运营缺乏自主，可能会因决策流程长而错失机会。曹征雁认为，日本成功的案例中多数来自于合资品牌，这些品牌能够更好地平衡本地化和总部决策之间的关系。

很多中国企业将自己的产品卖向海外时，都想让品牌成为全世界家喻户晓的品牌。在上一轮全球化的进程中，宝洁、宝马、家乐福、沃尔玛等很多国际化品牌都成功了，但在当今的这个时间节点，恐怕并不容易。

以瑞士知名手表品牌“昆仑”（Corum）为例。早在2016年，该品牌就已被中国海淀集团收购，但昆仑品牌的知名度显然超过了中国海淀集团。可以说，企业在国际化进程中，必须充分考虑本土化的需求，同时利用现代科技手段实现精准化运营。

在王轩看来，过去10年，特别是在互联网飞速发展的背景下，想要在全球范围内建立一个具有广泛认可度的品牌，其难度不亚于攀登高峰。因为在此过程中，诸多因素都可能影响着出海企业，包括但不限于市场竞争、文化差异、政策环境等因素。所以对任何想要在全球市场立足的品牌来说，都需要有清晰的品牌定位、独特的竞争优势以及灵活的市场应对能力，只有这样才能在激烈的国际市场竞争中脱颖而出，成为真正的全球品牌。

事实上，企业在“走出去”的过程中，普遍面临着身份认同的问题。很多有过出海经验的企业家曾表示，首先在美国等发达国家建立一个分公司，再以这家美国企业的身份到其他国家开展业务，比单纯从中国“走出去”开展业务要容易些。因此，王轩坦言，对于品牌或企业来说，现阶段面临的问题是很难赚钱，同时也会受到来自外部的阻碍。比如，如今想去欧盟国家收购企业时，欧盟会通过外国政府补贴审查等制度予以限制甚至阻止，这种情况下会令中国企业出海变得非常困难。

唐朝认为，企业出海过程中，产品本身的品质至关重要，只有那些具备出色品质的产品，才能在市场上脱颖而出，进而实现文化与商业的和谐统一。“我们应该努力在产品的品质与文化之间找到一个平衡点，让产品既能满足市场需求，又能体现文化内涵。以短剧为例，就是如何将品牌在所有地区都转化为一种具有统一风格的事物，因为不同的地区和文化背景会承载不同的作品，这些作品反馈出来的调性和风格是不同的。”唐朝进一步指出。

具体来说，每部短剧都有自己的“调性”，这一调性不是请个顶流明星就可以驾驭的，而是需要实现剧情与人物之间的完美结合。唐朝在国内正在做的就是有效引导A3人群（A3人群是指深度用户，他们经常使用抖音，对多种类型的内容都有兴趣，并且可能会关注一些特定的创作者或话题）回流。

唐朝指出，短剧本身并不直接带来转化，从品牌调性到转化的过程中间是“种草”环节，抓住A3人群才能提高转化率，“品牌调性－种草A3人群－转化－曝光”这一闭环模式在全球通用。用品牌故事做短剧，可以解决品牌调性问题，也能更加精准定位。

胡健认同唐朝的这种做法，并表示全世界基于互联网的大数据营销模式存在类似性。他强调，内容足够优秀是前提，但创意内容能否“火”，本身也存在一定的概率问题。他提醒以文化类产品出海的企业，有必要建立自己的数据库，并根据自己后端的用户数据打通前端，与广告平台进行无缝连接，以便更高效地管理整个投放和ROI（投资回报率），以此实现规模化。

最后，杨霄总结认为，“从大的时代背景来看，我们处在相对被动的时期，按照以往的海外本土化策略，企业会面临更大的困难，因为中国品牌在国际市场曾遭遇过一些政治麻烦。当我们尝试‘走出去’，就意味着我们要进入并分割他国市场，占据它们的市场份额，这会引发它们的反感与应对。因此，现在最好的办法是在产品和品牌上打上‘中国’的标签，明确身份来源。”

以电动汽车为例，中国的产品在国际市场上极具竞争力，但是“走出去”仍然面临诸多挑战。杨霄表示，可喜的是，中国品牌走向世界采取了许多新方法，一方面，品牌通过技术手段创新推动业态变革，另一方面许多品牌也采取了多样化的新策略，与本土品牌做一定的切割，比如TikTok之于抖音。

“在不同国家和地区遭遇不同阻力时，需要一事一议，而解决方案需要经过模拟演练和推演，对市场、竞争对手以及潜在风险进行系统研究，在此过程中，答案一定非最优解，但也绝非最差解。最优解往往普适性不高，难以在所有情况下都有效，更应寻求一个相对稳健的方案，确保在任何情况下都能生存下来。”杨霄如是说。

来源 | 《商学院》杂志9月刊