文｜钱丽娜

ID | BMR2004

当中国消费者在渴望改善居家生活品质和更务实理性的消费之间左右权衡时，宜家即时推出“有意义的性价比”作为应对之策。

1998年，瑞典家居巨头宜家在中国大陆的第一家门店开业，一路见证了中国消费市场20余年的诸多变迁。宜家的“成本意识”正是对中国市场基于经验的细微洞察，而不是随意打的价格战。

在宜家，许多管理层成员的一天都是从骑自行车上班开始的。走入宜家位于上海徐家汇的办公楼，开放空间内看不到单间的个人办公室，办公场所的装修也似宜家商场那般温馨、简单、实用，没有奢华元素做点缀。中午，他们会去吃员工餐，几元一份，有时也会去楼下，买1个经典的1元冰激凌。即便回瑞典总部开会时，他们乘坐的也是经济舱。

这是宜家创始人所倡导的“成本”精神。弗朗索瓦·勃朗特，曾任宜家中国高级副总裁，他深刻意识到所有成本最终都要由消费者承担。成本分有必要支出和非必要支出，他希望尽可能地剔除非必要成本，以此为消费者带来最优惠的价格。

宜家创始人英格瓦·坎普拉德(ingvar Kamprad)曾说，宜家是一个由多种要素组成的综合体。竞争对手可以复制设计、工作方式甚至是部分体验，但是无法复制整体。

“除了成本意识，宜家还有一个重要的价值观，就是保持谦逊。这意味着我们不能轻易满足于自己所做的一切，必须对未来的工作方式持续提出问题和想法。”勃朗特说。

勃朗特认为，了解市场最有效的方式之一就是和消费者保持沟通和交流。有时他会站在收银台旁，询问消费者喜欢什么以及希望做哪些改进。

今年3月，勃朗特亲自去哈尔滨等地拜访当地的家庭。在走访中，不同的指标都在表明，消费者正变得越来越理性，这样的趋势从2023年就开始了，并且不断在加速。消费者在做决策时，会关注几个问题：一是产品能否满足需求；二是价格是否可负担；三是产品或者品牌是否值得信任。一言以蔽之，就是消费者对价格变得更为敏感，他们希望通过负担得起的价格来提升家居生活质量。

当宜家中国意识到中国消费者信心较之前有所下滑，在支出方面变得越来越理性时，决定推出“有意义的性价比”。其前提是，消费者在追求低价的同时，不会为此牺牲品质，始终希望以实惠的价格获取高品质的产品。

2024财年（2023年9月至2024年8月）伊始，宜家宣布对超过300款产品进行价格投资，通过在供应链、采购上进行投入，把成本降下来。2024年2月，宜家中国宣布投入超过1亿元，用于扩大价格投资范围，在2024财年陆续提供超过500款更低价格产品。

在宜家商场内，一款普德拉格（PDRAG）花瓶从14.99元降到9.99元后，销量翻了一倍。风靡社交平台的波席当（BOLLSIDAN）笔记本电脑支架，成为更低价格产品后，其销量是之前的4倍。

它们是宜家超500款更低价格产品中的两个缩影。宜家餐饮则继续发挥低价优势。截至2024年8月初，宜家经典的1元冰激凌销量同期增长了29%。“没有哪一家公司可以把冰激凌价格保持25年不变。尽管消费者可能不知道一张沙发或桌子的价格，但是可以通过宜家的美食直观感受到宜家的产品物有所值或物超所值。”勃朗特评价道，“根据中国消费者对于宜家餐饮的喜爱，宜家通过更低价格来回馈原有的消费者，并吸引新的消费者。这是宜家品牌定位的一部分。”

整个2024财年，宜家中国共投入超过4亿元，更低价格产品对比上一财年销售件数增长约70%。

“有意义的性价比”策略也惠及了线下零售。宜家中国迎来线下访客的回流，截至2024年7月，线下访客量对比去年同期增长12%。勃朗特说：“人们来到线下是因为他们对全面体验和服务的需求，例如体验和试用产品，在展间中获取灵感，与家人和朋友一起享受美食和愉快的一天。”

在理性消费日趋成为主流的背景下，宜家发现，人们对于家居配件和小型家具的消费需求会更高，对于大规模装修的消费信心不如从前。宜家依托于80年来在家居生活领域积累的专业经验和深厚积淀，帮助消费者通过小改变来实现大不同。消费者不一定需要购买全新的厨房或者全新的衣柜才能实现居家生活的升级焕新。

同时，宜家也关注到消费者对全屋设计服务的需求，为此，公司在深圳开设了宜家设计订购中心。作为小型触点，设计订购中心占地面积约为300平方米，专注于提供专业的设计服务。截至2024年7月，宜家全屋设计服务对比2023年同期增长了9%。

宜家一方面提供更多服务，特别是设计服务；另一方面将商场打造成为人们聚会的场所。人们在这里享受美食，与社区人群进行交流和聚会。勃朗特说：“宜家的愿景是‘为大众创造更加美好的日常生活’。我们认为，人与人的连接愈发重要，这也正是我们在传统宜家理念的基础上希望为大家带来的价值。”

在中国市场，宜家的竞争对手从未断过。

过去5—10年间，宜家中国主要面对的大多是来自西方的竞争对手。但近期，中国本土企业在迅速崛起，竞争对手不仅行动非常敏捷，也能够提供具有高性价比的产品。

竞争者会采用大幅度折扣或提供极致低价来吸引客流。勃朗特说：“毫无疑问，我们会关注竞争对手在线上及线下销售同类产品的价格，而我们的策略就是相较于竞争对手，为市场提供最优的价格。”

尊重竞争对手才能更好地研究对手。不少中国本土企业在单一品类上具有优势，比如床垫、厨房用具、橱柜或其他品类。而宜家的长处在于经营所有的家居品类，通过设计组合，为不同需求的消费者在有限的购物时间内提供家居生活一站式解决方案，这是多品类组合才能达成的服务体验。勃朗特说：“我们从竞争中获取更多的灵感，从而为消费者提供更加丰富的选择。”

竞争中，价格优化是一项系统工程，需要通过降低整个价值链的成本来实现。宜家实现价格优化主要体现在三个方面：提升运营效率、提升运输效率以及实现规模效应。

日常低价实则是回归了定价策略。宜家中国目前有很大比重的产品采用低价策略，更低价格是由价格投资带来的，是针对某些特别品类的产品所采取的行动，而不是任意打价格战。

宜家产品的降价幅度取决于生产成本，每款产品降价的幅度也因此而不同，通常降价幅度维持在20%~30%之间。勃朗特说：“目前还无法确定未来的降价空间还有多少，但能确定的是，我们能够节省的成本都将尽可能地让利给消费者。为了实现这一目标，我们会不断探索新的方式来优化供应链。”

比如，在物流配送方面，宜家多年前通过平板包装方式在运输车辆里放下更多的家具，在提升运输效率的同时，助力实现规模经济效益；供应链方面，宜家中国加强本地采购，80%的产品产自中国，更好地实现规模经济效应。运用数字化以及人工智能技术来优化人工成本，提高生产和配送效率，并将节省的成本用于价格投资，回馈给消费者。

勃朗特指出，低价策略和价格战是两回事。低价策略有两个要素至关重要，首先是价格的透明度，不管是通过宜家的线上还是线下渠道购买，或是在不同城市购买，消费者所支付的价格都是一样的。其次，宜家坚持日常低价，尽量避免大型折扣活动，持续致力于提供日常低价。

当消费者在不同渠道看到同一个商品的定价不同时，肯定会困惑，通过比价才能找到最优价格的方式并不是好生意。宜家的策略是，要做到消费者对品牌足够信任，不能不断降价或提价，或者价格不统一。只有在消费者心中建立品牌信任，这才是对双方都有利的事。

至于低价策略是否会影响公司利润，勃朗特表示：“宜家是从整体角度关注产品利润率。盈利是我们的前提，我们会在关注良性竞争的同时，努力通过不同方式来提供最优惠的价格。在同类产品当中，宜家希望以最优的性价比领先市场。”