“利他之心”是什么？这个伦理道德范畴的语言，与企业经营矛盾吗？事实是，这两者并不矛盾。要把企业经营得有声有色，就需要提高自己的心性，将利他之心作为基础。

稻盛和夫是京瓷和KDDI的创始人。2010年，他以79岁之高龄临危受命，担任日本航空的董事长，最终力挽狂澜。这次破产拯救行动的成功稻盛将其总结为“敬天爱人，行善利他”。这一思想与中国先贤有着异曲同工之处。诚如联想控股董事长柳传志所言，企业经营的是人性。这位经营之神以实际行动给了人们很好的诠释。

“利他之心”是什么？与企业经营矛盾吗？日本有研究者认为，利他之心固然重要，但是说这些漂亮的话企业经营能够顺利开展吗？追逐利润难道不是企业经营的现实？

事实是，这两者并不矛盾。要把企业经营得有声有色，就需要提高自己的心性，把利他之心、为社会尽力作为基础，日本航空破产后能够重生便是以此为中心。

2015年，5月稻盛和夫来到中欧国际工商学院参加“大师课堂”，向中欧校友以及200名来自日本的企业家分享了“利他之心”在企业经营管理中创造的奇迹。

“利他之心”的由来

“利他之心”在稻盛和夫创办京瓷公司时便得到验证。创办初期，公司宛如没有指南针的小船驶向波涛汹涌的大海。尽管朋友出资300万日元，但是还欠缺1000万日元的设备和原材料费用。前辈、部下和晚辈不仅表示要帮助京瓷支撑下去，一位恩师更是不惜抵押私宅，从银行处筹集到1000万日元的资金。有了这些钱，才有了公司的起步。

创办公司不是为了满足私欲，而是为了公司所有的人，为社会做事业。稻盛从一个27岁的技术员赤手空拳起步到日后将事业做到年销售额突破1.5万亿日元，可以说一开始就具备了纯粹的崇高理想。

“利他之心”在1984年创办第二电电（KDDI）时继续发挥作用。上世纪80年代中期以前，日本通信市场由NTT垄断，通信资费昂贵。东京和大阪相距才五百公里，三分钟长途费用却要400日元。当政府放开移动通信领域的限制时，两大著名的日本公司都加入其中，第二电电是竞争者中最弱小的，人们也预测它最早被淘汰。但是到最后，其他两家公司消失了，条件最差的第二电电却取得了成功，成功的法宝还是利他之心，即要通过正当的竞争将通信费用降下来。

萌生建立第二电电的想法之初，稻盛没有立刻表示参与竞争。半年时间里，他不断地逼问自己，动机善吗？是无私心吗？真是为了降低国民的费用吗？不是想出风头吗？确保没有私心之后才举手参与，此时他已是52岁。

向NTT挑战如同唐吉诃德挑战风车。但是美好的利他之心以及奋不顾身的努力让员工产生强烈共鸣，他们的努力工作也打动了代理商的心，客户给予公司热情的支持。最终，KDDI经过系列并购后成为与NTT分庭抗礼的日本第二大电信公司，并进入世界500强。

“利他之心”与日航重生的真谛

2009年年末，日本政府邀请稻盛重建日本航空。始建于1951年的日本航空一直走在国际化的最前线，伴随日本经济的高速成长，1980年曾被誉为全球最优秀的航空公司，但盲目扩张、官僚主义导致1990年代泡沫经济破裂时经营业绩低迷。2010年时负债2.3万亿日元，是战后除金融机构外最大的破产案，依据破产法需要重建。

日航是高度公共性的事业，若重建则需要国家参与。由于是外行，稻盛起先坚决推辞，但是最后出于以下三点理由接受了邀请。

一是对日本经济的影响。日航是代表日本形象的企业。日航二次破产对日本经济的打击会让国民失去自信，反过来日航重建能够鼓起国民的勇气，连糟糕的日航都能够重建，日本经济一定能够重建。

二是能够保障员工岗位。虽然重组裁减近1.7万名员工，但是能保住余下的3.2万名员工的工作岗位。这些裁减的员工也将通过盛和孰孰生的6000多家企业消化，保证其工作。

三是为了国民的便利。一旦日航破产，日本大型航空企业就只剩下一家，竞争原理就不能发挥作用，因为有竞争才能提供更便宜和优质的服务，从这个意义上日航有必要继续存在。

2010年2月稻盛和夫出任日航会长时，企业再生支援机构依据破产法制定的事业重建计划已经出笼，要求地方银行放弃3500亿日元（38亿美元）债权，在职员工减薪30%，大型飞机退役，裁减员工等。但媒体认为，重组不成功是理所当然的。因为此前美国、比利时、意大利等国有代表性的航空企业纷纷破产。但实际上日航重组第一年销售利润就达到1866亿日元，第二年2000亿日元，在普遍低收益的行业利润率超过10%。

作为当事人，稻盛和夫认为以下五点是主要的成功理由。

第一、明确日航的企业目的为“追求全体员工物质和精神的幸福”，使员工发自内心努力工作、协助企业，这是经营的基本哲学思想。经营者若只追求企业利润而不考虑员工的幸福，员工不可能努力协助企业。而企业把员工的幸福放在首位，员工也会把日航当成自己的公司，坚定重建的意志。从经营干部到员工不惜牺牲积极工作后，业绩会上升，也会给予股东更多的回报，这是重建的最大源动力。

第二、针对企业的僵化官僚体制，以自身的经营哲学为依据，推进公司内部意识改革，实现企业各部门的“一体感”。日航必须改变领导层的僵化体制，将在京瓷和KDDI贯彻的经营哲学对日航干部进行意识改革。这一哲学方法是从扪心自问开始，即作为人何为正确的过程，正确的事和正确的方法。这一哲学观细化后的条目是，在经营方面要求有心为本，形成合力；在日常工作方面要求认真努力、埋头工作、追求完美；在度过美好人生方面有爱、真诚及和谐之心。这些条目告诉人们，应该以何种心态投身其中，把利他之心作为判断基准，经营者要亲自带头实践这些核心思想。

在具体实施中，稻盛先是召集50位主要的经营干部在一个月内进行领导人哲学教育，让干部理解如何当好领导人，要有受到部下尊敬的高尚人格。这些领导人都是毕业于名牌大学的精英，对这些“幼稚”的道理不屑一顾，不理解为什么学习这些简单而又理所当然的道理。稻盛对此的批评是，“你们知道但是没有掌握没有实践，没有掌握做人的基本观念准则，才导致日航破产。”反复强调这些哲学之后，起先反感的干部加深了理解，他们的感悟传递出去后，更多的人要求参加同样的研修。

航空业是服务业，一线员工的心态也很重要。柜台服务、机上服务、机长在机内广播中说些什么、负责飞机维保的机师以及搬运手提行李的员工的心态都会影响客人是否选乘。

通过这些活动，员工的思想意识发生了变化。改变了日航原来的文牍主义和教条体制，各工作现场员工自发努力，钻研创新改进工作，各部门自发举办学习会，业绩显著提升。

第三、导入独创的阿米巴经营管理会计系统，及时了解企业经营业绩。刚到日航时，管理层说不出具体的经营业绩，没有人对收支营亏负责，各航班收支情况更是一头雾水，连年亏损放任不管的航线不在少数。依据阿米巴经营模式，日航建立分部门、分航线、分航班的收支经营系统，以各部门负责人为核心，提升效益钻研创新。每个航班核算的数据第二天就能一目了然，此后现场人员能够根据情况调整机型，降低费用。

接着是计算各部门的业绩，每个月有2~3天召开各部门的业绩报告会，分部门、分科目地核算，对于像差旅费、电费这些细小的项目也会彻底追究。通过连续召开这样的会议，改进经营增收节支，各部门经营者带着具体的数字经营，进一步提高公司的效益。

第四、日航以“为社会为世人”为大义，使得员工团结一致投入日航重建中。重建日航的三条大义也教导给员工，希望他们能够理解，并将此作为自己工作的动力。重建日航不仅是为了自己，而是为了社会和世人，重建中加入大义的名份可以在员工背后加一把力，无论如何不后退。在大义的感召之下，这种纯粹和强烈的愿望将为全体员工所拥有，团结一致拼尽全力投入重建。

第五、以78岁高龄全身心的投入，无形中影响并激励着全体日航员工。因为不能全职服务，所以不领薪酬。但为了让日航重建成功的强烈愿望让稻盛不顾老命奋力拼搏，住在东京的宾馆里，晚饭吃两个饼打发，这是为了大义。员工看到与自己的祖父、父亲差不多年龄的人不计报酬奋力拼搏，都说要更加努力才行，这是一种远超出自身力量的宇宙自然力量，身先士卒的行为起到了很大的激励作用。

也许还有许多别的原因，但是上面这五条使得日航员工的意识发生了改变。结果全体员工在各自岗位上努力，这是日航重建成功的最大的原因。

无形之因重于有形之因

一般人认为，决定企业胜衰的是有形因素，如资金、战略、经营能力，这些因素固然重要，但更重要的还是无形因素——员工的意识和企业文化。日航破产后，员工意志消沉，领导者的姿态可以点燃员工的心，升起使命感，是自己的公司要用自己的手重建，“一体感”形成后，新集体的组织风气发生变化，带来了戏剧性的业绩攀升。

回过来想，企业创立之初，人们会有着利己的愿望，那是为了更好的生活，可以起到发动机的作用，也是开展事业的起点。但仅仅依靠利己的欲望事业是不能持续的，竞争对手若也只考虑自己的利益，以牙还牙，就会越做越傲慢，忽视忘我奉献的员工。忘记谦虚就会产生不协调，把企业引向破灭。

在做事业时，要想到人同此心，共赢才是健康的商业社会的基础，超越时代和国界。而崇高理想也会提升员工觉悟，提升活力，在重建中发挥巨大的作用。努力以利他之心经营企业是超越行业和国界的真理，而一味强调利己，只能让大海中的风帆布满孔洞，风从孔洞中穿过，无法

（钱丽娜）