在上个世纪六七十年代，很少有公司能像施乐帕洛阿尔托研究中心一样炫耀自己有如此多的天才工程师：第一台真正的个人电脑，第一台激光打印机就是出自于他们天才的创新。然后，在他们的种种创新当中，真正能为公司赚大钱的却又少之又少。

问题不是缺乏创造力，斯坦福商学院政治经济学和组织专业的教授Jonathan Bendor表示，相反，施乐帕洛阿尔托研究中心的工程师们真正需要的是，他们的经理能更广泛地给出建设性的批评意见。

在5月1日斯坦福大学创业研究中心企业家论坛中，Bendor教授提到以上例子，大家通常会总结认为PARC的那一代技术工程师没有足够努力。然后Bendor认为，如果他们被多问问“你们非常聪明，点子也非常有持续性，可是有市场价值吗？”结果也许会更好。

许多人认为，批评和创造力在工作场所中是完全不相容的。但是在Bendor看来，创造力和批评就像中国阴阳理论：两个互补的力量相互作用形成一个更大的整体。“我认为它们不仅可以存在于一起，”他说，“而且必须在一起。”

如果一个公司有一个非常疯狂的研发部门但没有必要的审查部门，管理者和执行者会收到大量的想法，但同时也有很大的风险接受到非常坏的方案。又如果是一个保守坚定的公司，对于很多新项目会因为种种必须克服的障碍而事先放弃，那他们会避免采用坏主意，但同时也就扼杀了创新。“企业家面临的棘手问题，”Bendor说，“就是如何在这两种类型的错误中找到一个可以接受的平衡。”

怎样来评判员工的点子好坏？一个很好的机制是建立正式的评判准则或评分体系，从多个维度（比如技术优势、市场前景等）评价一个点子的优劣程度。而不应该只范范地给一句“这不是个好点子”。Bendor认为，评价标准可以帮助问题解决者思考，我为什么卡在这里，我能够基于此而做什么。

如果一个想法是可用的，经理可以根据评判准则指出：“想法的这部分是可行的，这一部分需要再仔细论证，而这一部分的想法可能必须要推倒重来。”又如果一个想法非常糟糕，那通过评判准则去指出则可以降低对该员工工作的打击。Bendor建议在这种情况下尽量缓和批评，通过幽默或友善的态度让大家都明白这不是针对个人，而是不想把错误带入工作。经理可以这样说：“依照评判准则，这个点子在第3、5和6条上评分很低。仅此而已。”

最好的评判准则要远离针对自我和个性，而应分析问题性质本身。“这就像当一名外科医生在手术台上，”Bendor说，“他脑子里不能把台上病人作为自己的父亲、哥哥或儿子来考虑，他应该要专心把他当做一个需要解决的问题。”同样的道理，当注意力转移到问题的本质，而不是员工，温度就冷却下来，你就可以专注于需要解决的问题了。

Bendor补充说，公司中各个层级的人，包括CEO，都能从这种去个人化的专注反馈机制中获益，“任何人都会犯错。当你作为一个领导者，如果不能在团队中建立这样的纠错机制，你将把公司带上悬崖。”

来源/斯坦福商学院