日前财富杂志公布了“2016年全球最受赞赏企业全明星榜”，全球饮料巨头可口可乐公司名列前茅。目前可口可乐在华建有43家工厂，系统员工约45000人，其中99%为本地员工。

能够把形形色色的人才汇集到一起，又能求同存异，为同一个目标工作，这种人才的包容性与工作方式的多样性，是可口可乐这家公司长盛不衰的基因密码之一。

无论是跨国巨头还是内资企业都声称自己求贤若渴，事实上真正做到人尽其用并不容易。设想一个壮志满满的年轻人进入了一家有百年历史的跨国公司时，比如可口可乐，他是否真的就那么清晰明确自身的未来职业规划吗？

就连著名的管理大师德鲁克也在担心，他在经典著作《如何自我管理》中强调，知识工作者必须成为自己的首席执行官，因为“今天的公司并不怎么管员工的职业发展”。不过并不是所有的巨无霸公司都执着于把员工变成一颗又一颗螺丝钉，差别只是大小与新旧程度。在可口可乐方面看来，个人的小小梦想如果没有体系的支撑，它永远只是一个梦。

1996年，一个年轻的巴西小伙子加入了美国可口可乐，作为新一届管培生在美国亚特兰大总部工作。这位拥有密西根州立大学工业工程硕士学位和乔治亚州立大学工商管理硕士学位的双学位的管培生，起初只是技术部门的工程师，但随后他的履历表开始变得复杂而多元。从北美、欧洲、拉丁美洲到亚洲，从供应链、业务拓展、市场创新到运营管理，他在各业务区域、集团总部各职能部门和装瓶厂的都有所历练，19年后，他来到中国，成为这个可口可乐全球第三大市场的总裁。他就是现在的可口可乐大中华区及韩国区总裁柏瑞凯(Henrique Braun)。

柏瑞凯能够在可口可乐实现自己的抱负，首先是因为有管培生这一制度，这个致力于从年轻大学毕业生中发现人才的制度，是可口可乐的人才蓄水池，也是整个人才体系的基石。

管培生这一计划在可口可乐中国也得以推广，可口可乐以每三年为一个周期，每批甄选出约10名大学应届生，为其提供世界一流的发展机会。在可口可乐，管理培训生需经历综合的3年轮岗项目，在可口可乐中国系统内快速成长。

管理培训生制度有助于增加企业对最具领导潜能的人才吸引力，并有助于将其打造成最优秀的领导人才，也为企业的发展提供了有力的人才保障。

据悉，在可口可乐的人才战略里，很重要的一个机制就是“举贤”。举贤的定义是：要找出那些真正的具有潜质的人，其中包括Ta的思维和行为中体现了很多更上一层的东西，这个人对未来有一些规划，有一个很强发展意愿，并且愿意为此付出努力和代价。因为这意味着可能要迁移至另一个国家，有可能要放弃已经打造好的一片天地，就看这个人有没有强烈的意愿要去尝试。

一直以来，海外派遣是可口可乐中国对领导者培养中的重要一环。

在中国市场上比较特殊，高端人才流动的真正难题或许还在于家庭和社会因素。中国是全球双职工比例最高的国家，任何一方的流动都会牵扯到家庭方方面面的制约。为了支持更多来自中国的国际化人才，可口可乐全球也在讨论，可不可以开始“重心中移”，把一些全球的岗位放在中国，或者让更多未来的一些核心的全球项目一定要有中国人参与。对那些想要有全球实实在在的海外工作经历的人，可口可乐不断往外派人；对那些确实现在不能到海外工作，但是有潜力的人才，可口可

乐给他找寻、创造更多的机会，使他能够待在中国，但仍然有这些全球化的经验。

对于跨国公司如何在人才本土化和国际化上找到平衡的问题，作为从中国本土成长起来并兼具海外工作经历的Coco表示：“尽管可口可乐中国区的本土化人才比例一直超过90%，但是，我们也不能片面地理解本土化策略。在可口可乐全球，管理层也希望本土人才和国际人才能维持恰当比例，以利于跨区域跨国界的人才交流和流动。”

（李辰  中国经营报记者）

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